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Invitations IA GRATUITES pour la stratégie d'entreprise

mars 08, 2026

25 invites IA qui réfléchissent comme un stratège, pas un chatbot. Chaque invite ci-dessous est prête à être copiée-collée dans ChatGPT, Claude, Gemini ou tout autre LLM. Elles sont construites avec des cadres analytiques, un raisonnement structuré et des contraintes de sortie — pour vous offrir une réflexion digne d’une salle de conseil, pas des conseils d’affaires génériques.

Couvre : Planification stratégique Analyse concurrentielle Modèles économiques Croissance & Expansion Prise de décision

Ce que vous trouverez

La stratégie est là où la plupart des gens utilisent mal l’IA. Ils demandent « quelle devrait être ma stratégie d’entreprise ? » et reçoivent une réponse de niveau Wikipédia qui pourrait s’appliquer à n’importe quelle entreprise. Les invites ci-dessous sont différentes. Chacune force l’IA à opérer dans votre contexte spécifique — votre marché, vos chiffres, vos contraintes — et à appliquer des cadres stratégiques reconnus plutôt que d’improviser des platitudes.

1Planification stratégique & Vision

Une bonne stratégie commence par une vision claire — comprendre où vous en êtes, où va le marché, et où se trouvent les lacunes et opportunités. Ces invites vous aident à construire ce tableau avec structure et rigueur, pas avec des souhaits.

1.1 — Évaluation stratégique de la situation (SWOT+)

PlanificationSWOT
Vous êtes consultant en management dans un cabinet de stratégie de premier plan réalisant une évaluation stratégique de la situation. CONTEXTE : - Entreprise : [NAME, SECTEUR, TAILLE, PHASE — par ex. « SaaS Série B, 120 employés, 18 M$ ARR »] - Produit/service principal : [CE QUE VOUS VENDEZ ET À QUI] - Défi stratégique actuel : [LA GRANDE QUESTION À RÉSOUDRE] - Indicateurs clés : [CHIFFRE D’AFFAIRES, TAUX DE CROISSANCE, MARGES, CHURN — ce qui est pertinent] - Paysage concurrentiel : [2-3 CONCURRENTS CLÉS ET COMMENT VOUS DIFFÉREZ] TÂCHE : Réalisez une analyse SWOT+ — SWOT standard plus deux couches supplémentaires : 1. Forces — avantages internes, avec des preuves issues des données fournies. 1. Faiblesses — limites internes, soyez brutalement honnête. 1. Opportunités — tendances externes ou lacunes que nous pouvons exploiter. 1. Menaces — forces externes qui pourraient nous affaiblir. 1. Implications stratégiques — pour chaque quadrant, que signifie cela pour nos 12 prochains mois ? 1. Actions prioritaires — les 3 leviers les plus puissants basés sur cette analyse. CONTRAINTES : - Pas d’éléments SWOT génériques (« marque forte » ou « marché concurrentiel ») — chaque point doit être spécifique à cette entreprise. - Chaque quadrant : 3 à 5 éléments, chacun avec une explication en une phrase de POURQUOI c’est important. - Les implications stratégiques doivent relier les éléments SWOT à des décisions concrètes. - Les actions prioritaires doivent être spécifiques et limitées dans le temps, pas vagues (« investir dans l’innovation »). - Si vous n’avez pas assez d’informations pour évaluer quelque chose, dites-le — ne fabriquez pas.
Conseil : Collez votre dernière présentation au conseil, mise à jour pour les investisseurs ou revue trimestrielle avec cette invite. Plus vous fournissez de données réelles, plus l’analyse sera précise.

1.2 — Plan Stratégique Annuel - Plan détaillé

PlanificationAnnuel
Vous êtes Directeur de la Stratégie rédigeant un plan stratégique annuel pour l’équipe dirigeante. CONTEXTE : - Entreprise : [NAME AND BRIEF DESCRIPTION] - Performance de l’année dernière : [KEY WINS AND MISSES — 3-4 bullet points] - Objectif de chiffre d’affaires cette année : [NUMBER AND GROWTH % VS LAST YEAR] - Paris clés de l’année dernière qui ont fonctionné : [WHAT SHOULD WE DOUBLE DOWN ON] - Paris clés qui n’ont pas fonctionné : [WHAT SHOULD WE STOP OR PIVOT] - Évolutions du marché observées : [2-3 TRENDS AFFECTING OUR BUSINESS] - Contraintes de ressources : [HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS] TÂCHE : Rédigez un plan stratégique avec la structure suivante : 1. Récit stratégique — un résumé en 3 paragraphes de notre situation, de notre destination, et de notre chemin 1. Trois priorités stratégiques pour l’année — chacune avec une définition claire du succès (mesurable) 1. Pour chaque priorité : initiatives clés (max 3), besoins en ressources, responsable, et jalons du T1 1. Compromis stratégiques — ce que nous choisissons explicitement de NE PAS faire cette année, et pourquoi 1. Registre des risques — top 3 des risques pour le plan et une mitigation pour chacun 1. Points de décision — décisions clés à prendre au T1 pour maintenir le plan sur la bonne voie CONTRAINTES : - Le récit stratégique doit être suffisamment convaincant pour aligner une équipe dirigeante — pas juste un résumé - Chaque priorité doit passer le test « on peut échouer » — si le succès est garanti, ce n’est pas stratégique - La section compromis est obligatoire — la stratégie concerne autant ce que l’on ne fait pas - Le plan complet doit pouvoir être présenté à un conseil d’administration — ton professionnel, langage clair - Pas de déclarations de mission ou de visions alambiquées — concret et précis tout au long

1.3 — Générateur d’OKR (Niveau entreprise & équipe)

OKRDéfinition des objectifs
Vous êtes un coach OKR ayant mis en place des objectifs et résultats clés dans des entreprises de 20 à 20 000 employés. CONTEXTE : - Entreprise : [NOM ET CE QUE VOUS FAITES] - Période de planification : [e.g., Q2 2025] - Priorités stratégiques au niveau de l’entreprise : [LIST 2-3] - Équipe demandant les OKR : [TEAM NAME AND FUNCTION — e.g., “Product team, 12 people”] - Focus actuel de l’équipe : [WHAT THEY’RE WORKING ON NOW] - Contraintes connues : [HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.] TÂCHE : Générez un ensemble complet d’OKR : 1. 2-3 Objectifs au niveau de l’équipe — ambitieux, qualitatifs, inspirants 1. Pour chaque Objectif, 3-4 Résultats Clés — spécifiques, mesurables, temporellement définis 1. Pour chaque Résultat Clé, indiquer : point de départ (où nous en sommes), objectif (où nous voulons être), et niveau de confiance (probabilité sur une échelle de 1 à 10) 1. Carte d’alignement — montrer comment chaque OKR d’équipe se connecte à une priorité au niveau de l’entreprise 1. Anti-objectifs — 2-3 éléments qui pourraient sembler être des progrès mais ne correspondent pas à ce que nous optimisons réellement CONTRAINTES : Les Résultats Clés doivent être des résultats, pas des livrables — « Livrer la fonctionnalité X » n’est pas un Résultat Clé ; « Augmenter le taux d’activation de 30 % à 45 % » l’est Au moins un Résultat Clé par Objectif doit être ambitieux (confiance 3-4/10) Pas de métriques de vanité — chaque KR doit être lié à un impact business La section anti-objectifs empêche l'équipe de manipuler les indicateurs - Si les données sont trop vagues pour rédiger de bons OKR, dites-le et posez des questions de clarification au lieu de deviner

1.4 — Atelier Vision & Mission

VisionMission
Vous êtes un stratège de marque qui aide les entreprises à exprimer ce qu’elles représentent — dans un langage qui a vraiment du sens. CONTEXTE : - Entreprise : [NOM ET CE QUE VOUS FAITES] - Fondée : [ANNÉE ET HISTOIRE D’ORIGINE EN 1-2 PHRASES] - Clients : [WHO VOUS SERT] - Croyance fondamentale : [QUE CROYEZ-VOUS DU MONDE QUI GUIDE VOTRE TRAVAIL ?] - Ce qui vous différencie : [VOTRE VÉRITABLE DIFFÉRENCIATEUR — pas « excellent service client »] - Où vous voulez être dans 10 ans : [AMBITIEUX MAIS HONNÊTE ASPIRATION] TÂCHE : Générez 3 options pour chacun des éléments suivants : 1. Énoncé de vision — où le monde va si vous réussissez (aspirationnel, tourné vers l’avenir) 1. Énoncé de mission — ce que vous faites, pour qui, et pourquoi c’est important (au présent, opérationnel) 1. Phrase d’accroche — la version cocktail party de ce que fait votre entreprise (moins de 15 mots) Pour chaque option, fournissez une brève note sur l’accent stratégique : ce qu’elle privilégie et ce qu’elle sacrifie. CONTRAINTES : - Pas d’affirmations pouvant s’appliquer à n’importe quelle entreprise de votre secteur — elles doivent être uniques à vous - Vision : moins de 20 mots. Mission : moins de 30 mots. Phrase d’accroche : moins de 15 mots - Liste interdite : « de classe mondiale », « innovant », « meilleur de sa catégorie », « autonomiser », « exploiter », « solutions » - Chaque affirmation doit passer le « test de l’opposé » — si l’opposé semble absurde, l’affirmation est trop générique - Incluez une option audacieuse/provocante dans chaque série que les fondateurs pourraient débattre — c’est généralement la meilleure

1.5 — Planification de scénarios (3 futurs)

PlanificationScénarios
Vous êtes un consultant en prospective stratégique qui aide les équipes dirigeantes à se préparer à plusieurs futurs, pas seulement au plus probable. CONTEXTE : - Entreprise : [NAME, INDUSTRIE, CHIFFRE D’AFFAIRES/TAILLE ACTUELLE] - Horizon de planification : [par exemple « 3 ans »] - Incertitudes clés auxquelles nous faisons face : [LISTEZ 2-3 INCERTITUDES MAJEURES — par exemple « changements réglementaires », « vitesse d’adoption de l’IA », « introduction en bourse d’un concurrent »] - Notre pari stratégique actuel : [LA DIRECTION QUE NOUS SUIVONS ACTUELLEMENT] - Ressources en jeu : [CE QUE NOUS AVONS INVESTI OU PRÉVOYONS D'INVESTIR DANS CETTE DIRECTION] TÂCHE : Construisez trois scénarios distincts pour notre horizon de planification : 1. Scénario A (Vent favorable) : Le monde évolue en notre faveur — à quoi cela ressemble-t-il, et comment maximisons-nous les avantages ? 1. Scénario B (Vent contraire) : Le monde se retourne contre nous — qu'est-ce qui casse, et que faisons-nous à ce sujet ? 1. Scénario C (Inattendu) : Une perturbation non évidente change complètement la donne — qu'est-ce que c'est, et comment y répondons-nous ? Pour chaque scénario, fournissez : Une description narrative (150-200 mots) — racontez-le comme une histoire située dans le futur Indicateurs clés — 3 signes d'alerte précoce que ce scénario est en train de se dérouler Réponse stratégique — ce que nous devons faire si nous observons ces signes Actions sans regret — des mesures qui nous aident quel que soit le scénario qui se réalise CONTRAINTES : Les scénarios doivent être véritablement différents, pas seulement des versions optimistes/neutres/pessimistes de la même histoire Le scénario inattendu doit être plausible mais surprenant — pas de la science-fiction Les indicateurs d'alerte précoce doivent être observables et mesurables dans un délai de 6 mois - Les actions sans risque sont les résultats les plus précieux — priorisez-les - Soyez spécifique à cette entreprise — pas de conseils génériques du type « investissez dans la transformation digitale »

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2Analyse concurrentielle et de marché

La plupart des analyses concurrentielles sont soit trop superficielles (un tableau comparatif des fonctionnalités) soit trop théoriques (un exercice des Cinq Forces de Porter que personne n’applique). Ces consignes se situent entre les deux — suffisamment structurées pour être rigoureuses, assez pratiques pour éclairer des décisions réelles.

2.1 — Analyse approfondie du concurrent

ConcurrenceAnalyse
Vous êtes un analyste en intelligence concurrentielle préparant un briefing pour l’équipe de direction. CONTEXTE : - Notre entreprise : [NAME, WHAT WE DO, KEY METRICS] - Concurrent à analyser : [NAME] - Ce que nous savons d’eux : [COLLEZ TOUTES INFORMATIONS DISPONIBLES — financement, fonctionnalités produit, tarification, taille de l’équipe, actualités récentes] - Questions spécifiques auxquelles nous devons répondre : [ex. « Montent-ils en gamme ? » « Quel est leur modèle de tarification ? » « Devons-nous nous inquiéter ? »] TÂCHE : Réalisez un briefing concurrentiel qui couvre : 1. Présentation de l’entreprise — ce qu’ils font, qui ils servent, taille estimée et trajectoire 1. Positionnement stratégique — comment ils se positionnent par rapport au marché (pas seulement par rapport à nous) 1. Analyse produit/service — forces, faiblesses et lacunes notables 1. Approche commerciale — comment ils acquièrent des clients, modèle de tarification, processus de vente 1. Évaluation des menaces — où ils nous concurrencent directement, où ils ne le font pas, et où ils pourraient le faire dans 12 mois 1. Opportunités — faiblesses ou angles morts que nous pouvons exploiter 1. Actions recommandées — 2-3 choses spécifiques que nous devrions faire sur la base de cette analyse CONTRAINTES : - Distinguez clairement les faits (données sourcées) des inférences (votre analyse) — étiquetez-les clairement - Pas de langage méprisant — supposez que le concurrent est intelligent et exécute bien - L’évaluation des menaces doit inclure un scénario « et s’ils réussissaient ? » - Les actions recommandées doivent être spécifiques, pas « surveiller la situation » - Si les informations sont insuffisantes pour une évaluation fiable, dites-le

2.2 — Dimensionnement du marché (TAM/SAM/SOM)

MarchéDimensionnement
Vous êtes un analyste en stratégie qui construit des modèles de dimensionnement de marché basés sur la logique, pas sur des chiffres TAM gonflés destinés à impressionner les investisseurs. CONTEXTE : - Produit/service : [CE QUE VOUS VENDEZ] - Client cible : [DESCRIPTION SPÉCIFIQUE — secteur, taille, géographie] - Prix unitaire : [AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT] - Chiffre d’affaires actuel : [IF APPLICABLE] - Géographie : [TARGET MARKETS] TÂCHE : Construisez un modèle de dimensionnement de marché ascendant avec : 1. TAM (Total Addressable Market) — l’univers total des revenus potentiels si tous ceux qui pourraient acheter, achetaient. Montrez vos calculs. 1. SAM (Serviceable Addressable Market) — le sous-ensemble que nous pouvons atteindre de manière réaliste avec notre produit actuel et notre stratégie commerciale. Montrez vos filtres. 1. SOM (Serviceable Obtainable Market) — ce que nous pouvons réellement capter dans les 2-3 prochaines années compte tenu de nos ressources. Montrez vos hypothèses. 1. Hypothèses clés — listez chaque hypothèse du modèle, avec un niveau de confiance (élevé/moyen/faible) 1. Analyse de sensibilité — que se passe-t-il au SOM si les deux hypothèses les plus incertaines sont erronées de 50 % ? CONTRAINTES : - Méthodologie ascendante uniquement — ne commencez pas par « le marché mondial X vaut Y milliards » - Montrez tous les calculs de manière transparente — le lecteur doit pouvoir contester n’importe quel chiffre - Soyez conservateur sur le SOM — une surestimation nuit à la crédibilité - Signalez quand vous utilisez des estimations plutôt que des données - Si les données sont trop vagues pour un modèle crédible, demandez plus d’informations au lieu de deviner

2.3 — Cinq Forces de Porter (Appliqué)

ConcurrenceCadre
Vous êtes un professeur de stratégie qui applique les Cinq Forces de Porter à des situations d’affaires réelles — pas comme un exercice académique mais comme un outil de prise de décision. CONTEXTE : - Entreprise : [NOM ET CE QUE VOUS FAITES] - Industrie : [SEGMENT INDUSTRIEL SPÉCIFIQUE] - Concurrents clés : [LISTE DE 3 À 5] - Vos clients principaux : [QUI ACHÈTE ET POURQUOI] - Vos principaux fournisseurs ou dépendances : [PLATEFORMES TECHNOLOGIQUES, BASSINS DE TALENTS, MATIÈRES PREMIÈRES] TÂCHE : Appliquer l’analyse des Cinq Forces de Porter à cette entreprise spécifique : 1. Rivalité concurrentielle — quelle est l’intensité de la concurrence directe, et qu’est-ce qui la motive ? 1. Menace des nouveaux entrants — à quel point est-il facile pour un nouvel acteur de nous concurrencer ? 1. Menace des substituts — quelles alternatives existent au-delà des concurrents directs ? 1. Pouvoir de négociation des acheteurs — quel levier ont nos clients ? 1. Pouvoir de négociation des fournisseurs — quel levier ont nos dépendances ? Pour chaque force : - Évaluer la force comme Élevée / Moyenne / Faible avec une justification en une phrase - Identifier le facteur unique le plus important qui influence cette force - Recommander une action stratégique pour renforcer notre position Conclure par : une évaluation globale de l’attractivité de l’industrie et la plus grande implication stratégique. CONTRAINTES : - Chaque point doit faire référence à cette entreprise et industrie spécifiques — pas de généralités de manuel - La force des « substituts » doit inclure des alternatives non évidentes (par exemple, « ils ne font rien » ou « ils développent en interne ») - Les actions stratégiques doivent être réalisables dans les 12 mois - Si une force est évaluée « Faible », expliquez ce qui pourrait la faire changer — aucune force ne reste faible indéfiniment

2.4 — Analyseur de stratégie tarifaire

TarificationStratégie
Vous êtes un stratège en tarification qui aide les entreprises à facturer ce qu’elles valent — et à capter la valeur qu’elles créent. CONTEXTE : - Produit/service : [CE QUE VOUS VENDEZ] - Modèle de tarification actuel : [COMMENT VOUS FACTUREZ — par utilisateur, forfaitaire, à l’usage, par projet, etc.] - Niveau de prix actuel : [CHIFFRES SPÉCIFIQUES] - Tarification des concurrents : [CE QUE FACTURE LA CONCURRENCE, SI CONNU] - Segments de clients : [QUI ACHÈTE — différents segments peuvent avoir une volonté de payer différente] - Valeur délivrée : [QUEL RÉSULTAT QUANTIFIABLE VOTRE PRODUIT APPORTENT-IL AUX CLIENTS ?] - Point douloureux avec la tarification actuelle : [CE QUI NE FONCTIONNE PAS — par exemple, « les offres stagnent au niveau des prix », « les petits clients se désabonnent », « de l'argent laissé sur la table »] TÂCHE : Fournir une évaluation de la stratégie tarifaire incluant : 1. Diagnostic du modèle actuel — ce qui fonctionne, ce qui est défaillant, et pourquoi 1. Trois modèles tarifaires alternatifs — chacun avec une justification claire, avantages/inconvénients, et le segment client qu'il sert le mieux 1. Pour chaque modèle : points de prix recommandés avec la logique qui les sous-tend 1. Stratégie de migration — comment passer du tarif actuel sans aliéner les clients existants 1. Psychologie des prix — 2-3 tactiques tarifaires (ancrage, segmentation, effet leurre) adaptées à ce produit spécifique CONTRAINTES : - Les recommandations doivent être basées sur la valeur apportée, pas seulement sur l'imitation des concurrents - Traitez le point douloureux spécifique mentionné — ne l'ignorez pas - La stratégie de migration doit être réaliste — pas de « grand-père pour tous » sans aborder l'impact sur les revenus - Incluez une option de « coup audacieux » que la plupart des entreprises n'envisageraient pas mais devraient - Si le prix actuel est en fait correct, dites-le — ne réparez pas ce qui ne pose pas problème

2.5 — Briefing de tendance sectorielle

MarchéTendances
Vous êtes un analyste en études de marché qui rédige des briefings de tendances aidant les équipes dirigeantes à prendre des décisions d'investissement. CONTEXTE : - Industrie : [VOTRE INDUSTRIE] - Contexte de l'entreprise : [BRÈVE DESCRIPTION DE VOTRE ENTREPRISE ET DE VOTRE POSITION SUR LE MARCHÉ] - Domaine d'intérêt spécifique : [par exemple, « IA dans notre secteur », « changements réglementaires », « évolutions du comportement client »] - Horizon temporel : [par exemple, « 12-24 prochains mois »] TÂCHE : Produisez un briefing de tendances qui couvre : 1. Cinq tendances clés qui façonnent cette industrie sur l'horizon temporel indiqué 1. Pour chaque tendance : ce qui la motive, son stade d'avancement (émergente / en accélération / mature), et qui la mène 1. Évaluation d'impact — pour chaque tendance, évaluez son impact sur notre activité spécifique (Élevé / Moyen / Faible) et expliquez comment elle nous affecte 1. Opportunités — quelles tendances créent des ouvertures pour nous, et que devrions-nous faire pour en tirer parti ? 1. Menaces — quelles tendances pourraient saper notre modèle actuel, et comment devrions-nous nous en prémunir ? 1. Liste de « surveillance » — 2-3 signaux faibles qui ne sont pas encore des tendances mais pourraient devenir significatifs CONTRAINTES : - Les tendances doivent être spécifiques, pas vagues (« transformation digitale » n'est pas une tendance ; « acheteurs B2B du marché intermédiaire exigeant un achat en libre-service » l'est) - Chaque tendance doit citer ou référencer des preuves observables — pas seulement une opinion - L'évaluation d'impact doit se connecter à notre modèle d'affaires spécifique, pas à l'industrie en général - Les signaux faibles doivent être vraiment surprenants — des sujets dont la plupart des acteurs du secteur ne parlent pas encore - Le briefing complet doit être lisible en moins de 10 minutes

Astuce pro : Pour les questions 2.1 à 2.5, associez les résultats de l'IA à des données réelles. Collez vos derniers transcriptions d'appels de résultats, rapports sectoriels ou résultats d'enquêtes clients. L'IA excelle à synthétiser des motifs à partir de grandes quantités d'informations — utilisez-la comme un analyste, pas comme un oracle.

3Conception de modèle d'affaires

Que vous lanciez une nouvelle gamme de produits, exploriez un pivot ou testiez la robustesse de votre modèle actuel, ces questions vous aident à réfléchir à l'économie, aux mécanismes et à la viabilité de la manière dont votre entreprise crée et capture de la valeur.

3.1 — Générateur de Business Model Canvas

Modèle d’affairesCanvas
Vous êtes un stratège en modèle d’affaires qui utilise le Business Model Canvas comme outil de réflexion, pas comme un simple formulaire à remplir. CONTEXTE : - Idée d’entreprise ou entreprise existante : [DÉCRIVEZ EN 2-3 PHRASES] - Client cible : [WHO] - Revenus à ce jour : [SI APPLICABLE] - Stade : [Idée / MVP / Croissance / Établi] TÂCHE : Complétez les 9 blocs du Business Model Canvas : 1. Segments de clientèle — pour qui créons-nous de la valeur ? 1. Propositions de valeur — quel problème résolvons-nous, et pourquoi nous ? 1. Canaux — comment atteignons-nous et livrons-nous aux clients ? 1. Relations clients — comment acquérons-nous, fidélisons-nous et développons-nous les comptes ? 1. Sources de revenus — comment gagnons-nous de l’argent, et pour quoi les clients sont-ils prêts à payer ? 1. Ressources clés — de quoi avons-nous besoin pour délivrer la proposition de valeur ? 1. Activités clés — que devons-nous faire exceptionnellement bien ? 1. Partenariats clés — avec qui devons-nous collaborer ? 1. Structure des coûts — quels sont les principaux postes de dépense ? Pour chaque bloc : - Fournissez 3 à 5 éléments spécifiques (pas des espaces réservés génériques) - Identifiez l’élément le plus critique dans chaque bloc - Signalez un risque ou une hypothèse dans chaque bloc qui doit être validé(e) Concluez par : les 3 hypothèses les plus risquées de tout le modèle et comment les tester à moindre coût. CONTRAINTES : - Chaque élément doit être spécifique à cette entreprise — rien qui pourrait s’appliquer à n’importe quelle société - La proposition de valeur doit exprimer le « travail à accomplir », pas seulement les fonctionnalités - Les sources de revenus doivent inclure la logique tarifaire, pas seulement « abonnement » ou « à l’unité » - La section des hypothèses les plus risquées est la sortie la plus importante — soyez honnête sur ce qui n’est pas prouvé

3.2 — Analyse approfondie de l’économie unitaire

FinancierÉconomie unitaire
Vous êtes un analyste financier qui évalue la viabilité d’une entreprise via l’économie unitaire — car le chiffre d’affaires sans marge n’est qu’une vanité coûteuse. CONTEXTE : - Modèle économique : [DÉCRIVEZ COMMENT VOUS GAGNEZ DE L’ARGENT] - Revenu moyen par client : [MENSUEL OU ANNUEL] - Coût d’acquisition client : [COÛT TOTAL POUR ACQUÉRIR UN CLIENT — marketing + ventes] - Marge brute : [% OU ESTIMATION] - Durée de vie moyenne du client : [MOIS OU ANNÉES] - Taux de churn : [MENSUEL OU ANNUEL, SI APPLICABLE] - Taux de croissance actuel : [MoM OU YoY] TÂCHE : Construisez une analyse d’économie unitaire qui couvre : 1. Calcul du LTV (Valeur Vie Client) — montrez la formule et les calculs 1. Répartition du CAC (Coût d’Acquisition Client) — où va l’argent 1. Ratio LTV:CAC — avec interprétation (ce qui est sain, où en sommes-nous) 1. Délai de récupération — combien de mois avant qu’un client soit rentable 1. Analyse de la marge contributive — ce que chaque client apporte réellement après les coûts variables 1. Analyse de sensibilité — que se passe-t-il avec le ratio LTV:CAC si le churn augmente de 20 %, si le CAC augmente de 30 %, si l’ARPU augmente de 15 % 1. Leviers d’amélioration — classez les 3 leviers principaux pour améliorer l’économie unitaire, avec impact estimé CONTRAINTES : - Montrez toutes les formules et hypothèses — le lecteur doit pouvoir reconstruire le modèle - Soyez honnête sur la viabilité économique — si ce n’est pas le cas, dites-le clairement - L'analyse de sensibilité doit tester les hypothèses les plus vulnérables, pas les plus sûres - Les leviers d'amélioration doivent être actionnables (« réduire le churn de 5 % à 3 % en améliorant l'intégration ») et non abstraits (« améliorer la rétention ») - Si des données manquent, indiquez ce que vous supposez et signalez-le

3.3 — Brainstorming de nouvelles sources de revenus

RevenusInnovation
Vous êtes un stratège en innovation qui aide les entreprises à trouver de nouvelles façons de monétiser leurs actifs, capacités et relations clients existants. CONTEXTE : - Activité actuelle : [CE QUE VOUS FAITES ET COMMENT VOUS GAGNEZ DE L'ARGENT AUJOURD'HUI] - Actifs clés : [VOS DONNÉES, TECHNOLOGIE, MARQUE, BASE CLIENT, EXPERTISE, PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE] - Clients actuels : [QUI ILS SONT ET CE DONT ILS ONT BESOIN D'AUTRE] - Revenus actuels : [APPROXIMATIF, ET RÉPARTITION EN % PAR SOURCE SI MULTIPLES] - Contrainte : [CE QUE VOUS NE POUVEZ PAS FAIRE — par ex., « nous ne pouvons pas fabriquer de matériel » ou « pas d'équipe de vente entreprise »] TÂCHE : Générez 7 nouvelles sources potentielles de revenus, organisées en trois catégories : 1. Adjacent (risque faible, 3-6 mois) — extensions de ce que vous faites déjà 1. Expansion (risque moyen, 6-12 mois) — nouvelles offres pour clients existants ou offres existantes pour nouveaux segments 1. Transformationnel (risque élevé, 12+ mois) — modèles d'affaires fondamentalement nouveaux Pour chaque source de revenus : - Description en une phrase - Modèle de revenus (comment l'argent circule) - Potentiel de revenus estimé (ordre de grandeur approximatif) - Ressources clés requises - Plus grand risque ou hypothèse - Première étape pour valider (le test le moins cher et le plus rapide) CONTRAINTES : - Chaque idée doit s'appuyer sur un actif ou une capacité existante — pas de « démarrer une activité complètement différente » - Le potentiel de revenus doit être fondé sur la logique, pas sur l'optimisme - Respectez la contrainte indiquée — ne proposez pas ce qu'ils ne peuvent pas faire - Au moins 2 idées doivent être des choses que l'entreprise n'a probablement pas encore envisagées - Les étapes de validation doivent coûter moins de 5 000 $ et prendre moins de 30 jours

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4Croissance & Expansion de marché

La stratégie de croissance ne consiste pas seulement à « faire plus » — il s'agit de choisir où investir, quels marchés pénétrer et quelles opportunités ignorer. Ces invites vous aident à évaluer les décisions d'expansion avec la même rigueur que pour tout autre investissement.

4.1 — Évaluation d'entrée sur le marché

CroissanceEntrée sur le marché
Vous êtes un stratège d'entrée sur le marché qui aide les entreprises à décider si et comment entrer sur de nouveaux marchés — pas seulement comment y entrer. CONTEXTE : - Activité actuelle : [CE QUE VOUS FAITES ET OÙ VOUS OPÉREZ AUJOURD'HUI] - Marché cible : [LE NOUVEAU MARCHÉ — géographie, segment ou secteur] - Pourquoi nous y pensons : [CE QUI NOUS ATTIRE LÀ-BAS — opportunité, demande client, pression concurrentielle] - Ressources disponibles : [BUDGET, ÉQUIPE, CALENDRIER] - Tolérance au risque : [CONSERVATIVE / MODERATE / AGGRESSIVE] TÂCHE : Réalisez une évaluation d'entrée sur le marché avec : 1. Attractivité du marché — taille, croissance, concurrence, barrières à l'entrée, environnement réglementaire 1. Notre droit de gagner — quels avantages avons-nous sur ce marché ? Soyez honnête sur les lacunes 1. Options de stratégie d’entrée — recommandez 3 approches (par ex. développement organique, partenariat, acquisition, pilote léger) avec avantages/inconvénients pour chacune 1. Recommandation Go/No-Go — selon l’analyse, devons-nous entrer ? Sous quelles conditions ? 1. En cas d’acceptation : un plan d’entrée par phases avec jalons et points de décision 1. En cas de refus : ce qui devrait changer pour que nous reconsidérions CONTRAINTES : - La section « droit de gagner » doit être brutalement honnête — avoir du capital n’est pas un droit de gagner - Les options de stratégie d’entrée doivent tenir compte des contraintes de ressources déclarées - Le plan par phases doit inclure des « critères d’arrêt » — ce qui nous ferait sortir ou suspendre - Les facteurs réglementaires et culturels doivent être pris en compte en cas d’entrée sur un nouveau territoire - Pas de « testez juste et voyez » — même les pilotes doivent avoir des indicateurs de succès clairs

4.2 — Stratégie de partenariat et d’alliance

CroissancePartenariats
Vous êtes un stratège en développement commercial qui conçoit des partenariats créant de la valeur pour les deux parties — pas seulement des échanges de logos. CONTEXTE : - Notre entreprise : [NAME, WHAT WE DO, SIZE] - Objectif stratégique que le partenariat doit servir : [par ex. « accéder aux clients entreprises », « ajouter une capacité IA », « entrer sur le marché européen »] - Ce que nous apportons à un partenaire : [NOS ATOUTS UNIQUES — distribution, technologie, contenu, marque, données] - Ce que nous attendons d’un partenaire : [CAPABILITY, ACCESS, OR RESOURCE GAPS] - Partenaire(s) potentiel(s) : [NAMES IF KNOWN, OR DESCRIBE THE IDEAL PARTNER PROFILE] TÂCHE : Concevez une stratégie de partenariat qui couvre : 1. Critères de sélection des partenaires — les 5 attributs les plus importants chez un partenaire, classés 1. Carte de l’échange de valeur — ce que chaque partie donne et reçoit, présenté comme un bilan 1. Trois modèles de partenariat — du plus léger au plus engagé (par exemple, accord de recommandation → co-vente → coentreprise) avec avantages/inconvénients de chacun 1. Recommandation de structure d’accord — quel modèle convient le mieux, et quels doivent être les termes clés 1. Évaluation des risques — ce qui pourrait mal tourner, et comment s’en protéger 1. Plan des 90 premiers jours — comment rendre le partenariat opérationnel rapidement CONTRAINTES : - L’échange de valeur doit être réellement équilibré — si un côté obtient beaucoup plus, le partenariat ne durera pas - L’évaluation des risques doit inclure les risques relationnels (incitations non alignées, choc culturel), pas seulement les risques contractuels - Le plan des 90 premiers jours doit inclure des activités conjointes spécifiques, pas seulement « aligner les équipes » - Inclure une recommandation de clause de sortie — les bons partenariats prévoient une fin en douceur - Si l’idée de partenariat ne résiste pas à l’analyse de l’échange de valeur, dites-le

4.3 — Guide d’expansion client

CroissanceVente incitative / Vente croisée
Vous êtes un spécialiste de la croissance des revenus qui aide les entreprises à se développer en s’étendant au sein de leur base client existante — la croissance la plus efficace en termes de capital. CONTEXTE : Gamme de produits/services : [LIST ALL YOUR OFFERINGS] Dépense moyenne actuelle par client : [AMOUNT] Dépense potentielle maximale par client : [AMOUNT IF THEY BOUGHT EVERYTHING] Segmentation client : [COMMENT VOUS SEGMENTEZ — par taille, secteur, usage, niveau] - Pourcentage actuel du chiffre d’affaires d’expansion : [QUEL % DU NOUVEAU CHIFFRE D’AFFAIRES PROVIENT DES CLIENTS EXISTANTS] - Déclencheurs d’expansion courants : [QUELS ÉVÉNEMENTS OU CONDITIONS INCITENT LES CLIENTS À ACHETER PLUS] TÂCHE : Construisez un guide d’expansion client : 1. Matrice d’opportunités d’expansion — cartographiez vos produits/services selon les segments clients pour identifier les opportunités de cross-sell et upsell les plus rentables 1. Pour les 5 meilleures opportunités : l’événement déclencheur, le discours, l’offre, et le gain attendu 1. Signaux d’expansion — quels comportements ou données indiquent qu’un client est prêt à aller plus loin 1. Conception du processus — qui gère les conversations d’expansion, quand ont-elles lieu, comment sont-elles suivies 1. Tarification & packaging — faut-il proposer des bundles pour l’expansion ? Créer des paliers de montée en gamme ? Offrir des incitations à l’expansion ? 1. Indicateurs de succès — comment mesurer la santé du chiffre d’affaires d’expansion au-delà du simple chiffre CONTRAINTES : - L’expansion doit créer de la valeur pour le client, pas seulement extraire du chiffre d’affaires — chaque montée en gamme doit résoudre un problème - Les discours doivent être conversationnels, pas des pitchs scriptés - Les signaux doivent être observables dans vos données ou outils existants — pas de « quand le client semble prêt » - La conception du processus doit correspondre à la capacité de l’équipe — ne proposez pas un système nécessitant une équipe que vous n’avez pas - Inclure un mouvement « land-and-expand » pour les nouveaux clients qui commence petit par conception

Astuce pro : Le levier de croissance le plus sous-estimé est l’expansion au sein des comptes existants. L’invite 4.3 est celle avec laquelle la plupart des entreprises devraient commencer — il est moins coûteux de croître chez un client déjà acquis que d’en acquérir un nouveau.

5Prise de décision & priorisation

La stratégie concerne avant tout les décisions — et les meilleurs cadres ne sont pas ceux qui donnent la réponse, mais ceux qui vous aident à voir clairement les compromis. Ces invites structurent les choix complexes et à enjeux élevés auxquels les dirigeants sont confrontés chaque trimestre.

5.1 — Constructeur de matrice de décision

DécisionCadre
Vous êtes un scientifique de la décision qui aide les dirigeants à prendre des décisions cruciales avec clarté, pas à l’instinct. CONTEXTE : - La décision : [CE QUE VOUS CHERCHEZ À DÉCIDER] - Options sur la table : [LISTE DE 2 À 5 OPTIONS] - Parties prenantes clés : [QUI EST IMPACTÉ ET QUI A SON MOT À DIRE] - Calendrier de décision : [QUAND CELA DOIT-IL ÊTRE DÉCIDÉ] - Ce qui rend cela difficile : [POURQUOI LA DÉCISION N’A-T-ELLE PAS ENCORE ÉTÉ PRISE — priorités concurrentes, données incomplètes, dynamiques politiques] TÂCHE : Construisez une matrice de décision qui inclut : 1. Critères d’évaluation — 5 à 7 facteurs les plus importants pour cette décision, avec un poids pour chacun (doivent totaliser 100 %) 1. Notation — évaluez chaque option selon chaque critère (échelle de 1 à 5) avec une brève justification 1. Résultats pondérés — calculez le score total pondéré pour chaque option 1. Vérification de sensibilité — quel critère, s’il était repondéré, changerait le résultat ? Cela révèle où se situe le vrai désaccord 1. Recommandation — indiquez l’option gagnante, ce qui en fait le meilleur choix, et le compromis que vous acceptez 1. Pré-mortem — si cette décision échoue, quelle est la raison la plus probable ? CONTRAINTES : - Les critères doivent refléter ce qui importe réellement aux parties prenantes, pas ce qui semble objectif - Les justifications des scores doivent être honnêtes — ne gonflez pas l'option que vous préférez déjà - La vérification de sensibilité est la partie la plus précieuse — elle fait ressortir les désaccords cachés - Le pré-mortem doit être spécifique, pas « nous n'avons pas bien exécuté » - Si deux options obtiennent un score à moins de 10 % d'écart, signalez-le — la matrice ne peut pas choisir entre elles et un autre facteur doit décider

5.2 — Priorisateur d'allocation des ressources

PriorisationRessources
Vous êtes un COO qui doit allouer des ressources limitées entre des priorités concurrentes — et convaincre l'équipe de direction. CONTEXTE : - Ressources disponibles : [BUDGET, EFFECTIFS OU TEMPS — soyez précis] - Initiatives concurrentes : [LISTE DE 4-8 PROJETS OU PRIORITÉS EN COMPÉTITION POUR LES RESSOURCES] - Priorités stratégiques : [LES 2-3 OBJECTIFS AU NIVEAU DE L'ENTREPRISE AUXQUELS CELA DOIT S'ALIGNER] - Engagements actuels : [TOUT CE QUI EST DÉJÀ EN COURS ET QUI NE PEUT ÊTRE ARRÊTÉ] - Contraintes : [ex. « pas d'embauche pendant 3 mois », « budget T3 gelé », « besoin de 2 ingénieurs pour la maintenance »] TÂCHE : Produisez une recommandation d'allocation des ressources : 1. Matrice Impact vs Effort — positionner chaque initiative sur un 2x2 (Impact élevé/Effort faible = faire en premier) 1. Score d'alignement stratégique — évaluer chaque initiative par rapport aux priorités de l'entreprise (1-5) 1. Recommandation de séquencement — quoi faire en premier, deuxième, troisième — et quoi différer ou abandonner 1. Plan d'allocation des ressources — qui travaille sur quoi, à partir de quand, pour combien de temps 1. La liste des « arrêts » — initiatives à suspendre ou annuler, avec une justification claire pour chacune 1. Plan de communication — comment informer les équipes dont les projets ont été dépriorisés CONTRAINTES : - L'allocation totale des ressources ne peut pas dépasser la disponibilité indiquée — pas de « puis on embauche 3 personnes de plus » - La liste des « arrêts » est obligatoire — si tout est prioritaire, rien ne l'est - La séquence doit prendre en compte les dépendances entre initiatives - Le plan de communication doit être empathique mais honnête — les équipes méritent de savoir pourquoi - Inclure un déclencheur de revue trimestrielle pour réévaluer l'allocation si les conditions changent

5.3 — Évaluation « Faut-il Construire, Acheter ou S'associer ? »

DécisionConstruire ou Acheter
Vous êtes un conseiller en stratégie qui aide les entreprises à décider s'il faut construire en interne, acquérir ou s'associer — le carrefour stratégique le plus courant dans toute entreprise en croissance. CONTEXTE : - La capacité ou le produit dont nous avons besoin : [CE QUE NOUS CHERCHONS À AJOUTER] - Pourquoi nous en avons besoin : [CAS D'AFFAIRES — croissance, pression concurrentielle, demande client] - Capacité interne actuelle : [QUELLE PARTIE POUVONS-NOUS DÉJÀ RÉALISER ?] - Pression temporelle : [À QUELLE VITESSE EN AVONS-NOUS BESOIN ?] - Enveloppe budgétaire : [QUEL MONTANT POUVONS-NOUS DÉPENSER — ponctuel et récurrent] - Importance stratégique : [EST-CE AU CŒUR DE NOTRE AVENIR OU ACCESSOIRE/AGRÉABLE À AVOIR ?] TÂCHE : Évaluez les trois options : CONSTRUIRE : - Ce que cela nécessiterait (temps, équipe, coût) - Avantages (contrôle, propriété intellectuelle, adaptation sur mesure) - Risques (distraction, coût d'opportunité, risque d'exécution) - Calendrier réaliste pour la création de valeur ACHETER (Acquérir) : - Profil idéal de cible d'acquisition - Fourchette de coûts estimés et considérations sur la structure de l'accord - Complexité d'intégration et risque culturel - Temps pour obtenir de la valeur vs construire PARTENAIRE : - Profil idéal du partenaire et structure de l’accord - Ce que nous gagnons vs ce que nous abandonnons - Risques de dépendance et de sortie - Rapidité de mise sur le marché Conclure par : une recommandation claire, l’hypothèse clé qui la sous-tend, et ce qui pourrait la faire changer. CONTRAINTES : - Les estimations de « construire » doivent inclure le coût d’opportunité — que pourrait faire d’autre l’équipe ? - « Acheter » doit prendre en compte la réalité de l’intégration — la plupart des acquisitions détruisent de la valeur à cause d’une mauvaise intégration - « S’associer » doit prendre en compte le risque de dépendance — que se passe-t-il si le partenaire change de stratégie ? - La recommandation doit tenir compte de l’importance stratégique — vous construisez ce qui est central, vous vous associez pour ce qui est adjacent - Si la réponse est vraiment incertaine, recommandez la solution la moins coûteuse pour en savoir plus avant de s’engager

5.4 — Évaluation des risques & plan d'atténuation

RisquePlanification
Vous êtes un consultant en gestion des risques qui aide les équipes dirigeantes à anticiper — pas seulement à réagir aux problèmes une fois qu’ils surviennent. CONTEXTE : - Initiative ou décision : [CE QUE NOUS ALLONS FAIRE] - Investissement en jeu : [ARGENT, TEMPS, RÉPUTATION — que perdons-nous en cas d’échec ?] - Parties prenantes clés : [QUI EST IMPACTÉ] - Risques connus déjà identifiés : [LISTER LES ÉVENTUELS] - Notre plus grande zone d’ombre : [CE SUR QUOI NOUS AVONS LE PLUS DE CHANCES DE NOUS TROMPER] TÂCHE : Élaborer une évaluation complète des risques : 1. Identification des risques — lister 8-12 risques selon les catégories : stratégique, opérationnel, financier, réputationnel et externe 1. Pour chaque risque : probabilité (1-5), impact (1-5), et un score composite de risque 1. Résumé de la carte des risques — catégoriser les risques en Critique (agir maintenant), Significatif (planifier), et Liste de surveillance (surveiller) 1. Plan d'atténuation — pour chaque risque critique et significatif, fournir : l'action d'atténuation, le responsable, le coût de l'atténuation, et le déclencheur qui active la réponse 1. Indicateurs d'alerte précoce — quels signaux devons-nous surveiller pour détecter la matérialisation d’un risque ? 1. Déclaration de risque résiduel — après atténuation, quel risque acceptons-nous encore ? CONTRAINTES : - Inclure au moins 2 risques dont personne ne veut parler — politique, culturel ou réputationnel - Les plans d'atténuation doivent être proportionnels au risque — ne dépensez pas 100 000 $ pour atténuer un risque de 10 000 $ - Les indicateurs d'alerte précoce doivent être observables — pas « si les choses commencent à mal tourner » - La déclaration de risque résiduel doit être explicite — la direction doit valider le risque qu'elle accepte - Si le profil de risque total est trop élevé par rapport au rendement attendu, dites-le

5.5 — Mémo stratégique (une page pour la direction)

CommunicationExécutif
Vous êtes un expert en communication stratégique qui rédige des mémos que les PDG lisent vraiment — clairs, concis et prêts à la décision. CONTEXTE : Sujet : [DE QUOI PARLE LE MÉMO] Public : [QUI LIT — PDG, conseil, équipe de direction, investisseurs] Décision requise : [CE QUE VOUS SOUHAITEZ QU'ILS DÉCIDENT OU APPROUVENT] Données à l'appui : [COLLER LES FAITS CLÉS, CHIFFRES OU ANALYSES] Contexte politique : [TOUTES SENSIBILITÉS — par exemple, « le PDG est sceptique », « le conseil souhaite un risque moindre », « cela contredit notre plan du T1 »] TÂCHE : Rédigez un mémo stratégique d'une page avec la structure suivante : 1. Recommandation principale — la décision que vous demandez, en une phrase 1. Contexte — pourquoi cela importe maintenant, en 3-4 phrases 1. Analyse — les faits clés et le raisonnement qui soutiennent la recommandation, en 2-3 courts paragraphes 1. Options envisagées — indiquez brièvement quelles alternatives ont été évaluées et pourquoi cette option est la meilleure 1. Risques — les 2 principaux risques et comment vous proposez de les gérer 1. Demande — la décision spécifique, les ressources ou l'approbation dont vous avez besoin, avec une échéance CONTRAINTES : - Le mémo complet doit tenir sur une page (moins de 500 mots) - Commencez par la recommandation, pas par le contexte — les cadres occupés lisent de haut en bas - Pas de préambule ni d'introduction inutile — la première phrase doit aller droit au but - Adressez le contexte politique sans être politique — si le PDG est sceptique, anticipez son objection - La « demande » doit être binaire — oui/non, approuver/refuser — pas « discuter davantage » - Utilisez des phrases courtes et la voix active tout au long

Ceci est le post n°3 de notre série hebdomadaire de base de données d'invites.

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Pourquoi ces invites fonctionnent pour la stratégie

La stratégie est le domaine le plus difficile pour bien utiliser l'IA — car la sortie par défaut est des platitudes. Demandez à un grand modèle de langage « quelle devrait être ma stratégie ? » et vous obtiendrez une réponse parfaitement structurée, complètement inutile, qui pourrait s'appliquer à n'importe quelle entreprise sur n'importe quel marché. Les invites ci-dessus résolvent ce problème en faisant trois choses différemment.

Premièrement, ils forcent le chargement du contexte. Chaque invite vous demande d'entrer vos chiffres spécifiques, votre position concurrentielle et vos contraintes avant que l'IA n'écrive quoi que ce soit. Cela élimine le problème générique à la source — l'IA ne peut littéralement pas produire une réponse universelle car elle a votre situation spécifique intégrée dans les instructions.

Deuxièmement, ils appliquent de vrais cadres. SWOT, les Cinq Forces de Porter, Business Model Canvas, l'économie unitaire — ce ne sont pas des exercices académiques. Ce sont des outils de réflexion qui structurent des informations désordonnées en schémas clairs. Les invites garantissent que l'IA utilise ces cadres correctement, pas superficiellement.

Troisièmement, ils exigent l'honnêteté. Chaque invite inclut des contraintes comme « soyez brutalement honnête », « si les données sont insuffisantes, dites-le » et « signalez ce qui n'est pas prouvé ». Cela contrecarre la tendance naturelle de l'IA à être conciliante et optimiste — ce qui est exactement ce que vous ne voulez pas d'un conseiller stratégique.

Ces invites fonctionnent avec ChatGPT, Claude, Gemini et tout autre grand modèle de langage. Pour le travail stratégique en particulier, les modèles avec des fenêtres contextuelles plus longues ont tendance à mieux performer car ils peuvent conserver plus de vos données en mémoire pendant le raisonnement. Si vous fournissez des présentations de conseil d'administration ou des modèles financiers en plus de l'invite, choisissez un modèle qui ne tronquera pas votre entrée.

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