戦略は多くの人がAIを最も誤用しやすい分野です。「自社の戦略は何か？」と尋ねると、どの会社にも当てはまるようなWikipediaレベルの回答が返ってきます。以下のプロンプトは異なります。各プロンプトは、あなたの特定の状況—市場、数値、制約—に基づいてAIを動かし、即興のありきたりな答えではなく、認知された戦略フレームワークを適用させます。
1戦略立案とビジョン
良い戦略は、現状、市場の動向、ギャップや機会を明確に理解することから始まります。これらのプロンプトは、構造的かつ厳密にその全体像を構築するのに役立ちます。単なる願望的観測ではありません。
1.1 — 戦略的状況評価（SWOT+）
計画SWOT
あなたはトップクラスの戦略コンサルティングファームの経営コンサルタントで、戦略的状況評価を行っています。
コンテキスト：
- 会社情報: [NAME、業界、規模、ステージ — 例：「シリーズB SaaS、従業員120名、ARR1800万ドル」]
- コア製品/サービス: [何を誰に販売しているか]
- 現在の戦略的課題: [解決すべき大きな問い]
- 主要指標: [収益、成長率、利益率、解約率など関連するもの]
- 競合環境: [2-3の主要競合と自社の差別化ポイント]
タスク：
SWOT+分析を実施してください — 標準のSWOTに加え、以下の2つの層を追加：
1. 強み — 内部の強み、提供されたデータに基づく証拠付き
1. 弱み — 内部の制約、率直に記述してください
1. 機会 — 活用できる外部のトレンドやギャップ
1. 脅威 — 私たちを脅かす外部要因
1. 戦略的示唆 — 各象限について、今後12ヶ月に何を意味するか？
1. 優先アクション — この分析に基づく最も効果的な3つの施策
制約条件：
- 一般的なSWOT項目（「強いブランド」や「競争の激しい市場」など）は避け、この会社に特有の具体的なポイントにしてください
- 各象限には3〜5項目、それぞれに「なぜ重要か」を一文で説明してください
- 戦略的な示唆はSWOTの項目を実際の意思決定に結びつける必要があります
- 優先すべきアクションは具体的かつ期限が明確でなければなりません（「イノベーションに投資する」のような曖昧な表現は避ける）
- 評価に十分な情報がない場合は、その旨を伝えてください — 捏造しないでください
ヒント: 直近のボードデッキ、投資家向けアップデート、四半期レビューをこのプロンプトと一緒に貼り付けてください。実際のデータを多く入力するほど、分析の精度が高まります。
1.2 — 年間戦略計画アウトライン
計画年間
あなたは最高戦略責任者としてリーダーシップチーム向けに年間戦略計画を作成しています。
コンテキスト：
- 会社：[NAME] と簡単な説明
- 昨年の実績：[主要な成功と失敗 — 3〜4の箇条書き]
- 今年の収益目標：[昨年比の数値と成長率]
- 昨年うまくいった主要な賭け：[何に注力を強化すべきか]
- うまくいかなかった主要な賭け：[何をやめるか、または方向転換すべきか]
- 市場の変化：[事業に影響を与える2〜3のトレンド]
- リソース制約：[HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS]
タスク：
以下の構成で戦略計画のアウトラインを作成する：
1. 戦略的ストーリー — 現状、目指す方向、達成方法を3段落でまとめたもの
1. 今年の3つの戦略的優先事項 — それぞれに明確な成功定義（測定可能）
1. 各優先事項について：主要イニシアチブ（最大3つ）、リソース要件、責任者、第1四半期のマイルストーン
1. 戦略的トレードオフ — 今年明確に「やらない」と決めたこととその理由
1. リスク登録簿 — 計画に対する上位3つのリスクとそれぞれの緩和策
1. 意思決定ポイント — 計画を軌道に乗せるために第1四半期に下すべき重要な決定
制約条件：
- 戦略的なストーリーはリーダーシップチームを結束させるほど説得力がなければならない — 単なる要約ではない
- 各優先事項は「失敗してもよい」テストを通過しなければならない — 成功が保証されているなら戦略的ではない
- トレードオフのセクションは必須 — 戦略は「やらないこと」も重要
- 全体のアウトラインは取締役会に提示できるもの — プロフェッショナルなトーンで簡潔な言葉遣い
- 専門用語が多いミッションステートメントやビジョンの段落はなし — 具体的かつ明確に
1.3 — OKRジェネレーター（会社＆チームレベル）
OKR目標設定
あなたは従業員数20人から2万人の企業で目標と主要成果を導入してきたOKRコーチです。
コンテキスト：
- 会社：[名前と事業内容]
- 計画期間：[例：2025年第2四半期]
- 会社レベルの戦略的優先事項：[2〜3項目をリスト]
- OKRを求めるチーム：[TEAM NAME AND FUNCTION — 例：「プロダクトチーム、12人」]
- チームの現在のフォーカス：[WHAT THEY’RE WORKING ON NOW]
- 既知の制約：[HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.]
タスク：
完全なOKRセットを作成する：
1. チームレベルの目標は2〜3つ — 野心的で定性的、鼓舞するもの
1. 各目標に対して3〜4のキーリザルト — 具体的で測定可能、期限付き
1. 各キーリザルトについて、現状（ベースライン）、目標（目指す状態）、自信度（1〜10のスケールでどの程度可能性があるか）を示す
1. アラインメントマップ — 各チームのOKRが会社レベルの優先事項にどうつながるかを示す
1. アンチゴール — 進捗に見えるが実際には最適化しているものではない2〜3項目
制約条件：
- キーリザルトは成果でなければならず、アウトプットではありません — 「機能Xをリリースする」はキーリザルトではなく、「活性化率を30%から45%に上げる」がキーリザルトです
- 目標ごとに少なくとも1つのキーリザルトは挑戦的であるべき（自信度3-4/10）
- 無意味な指標はなし — すべてのKRはビジネスインパクトに結びつく必要があります
- アンチゴールセクションはチームが指標を操作するのを防ぎます
− 入力があいまいすぎて良いOKRが書けない場合は、その旨を伝え、推測せずに明確化の質問をしてください
1.4 — ビジョン＆ミッションステートメントワークショップ
ビジョンミッション
あなたは、企業が本当に意味のある言葉で自分たちの立ち位置を表現するのを支援するブランド戦略家です。
コンテキスト：
- 会社：[名前と事業内容]
− 創業：[年と1〜2文の起源ストーリー]
− 顧客：[あなたがサービスを提供する相手]
− コア信念：[あなたの仕事を駆動する世界観は何か？]
− あなたの違いは何か：[あなたの本当の差別化要因 — 「優れた顧客サービス」ではない]
− 10年後にどこにいたいか：[野心的だが正直な願望]
タスク：
以下について3つの選択肢を生成してください：
1. ビジョンステートメント — あなたが成功した場合、世界がどこに向かうか（志向的、未来志向）
1. ミッションステートメント — 何を、誰のために、なぜ行うのか（現在形、実務的）
1. ワンライナー — あなたの会社が何をしているかのカクテルパーティーバージョン（15語以内）
各選択肢について、戦略的重点の簡単な説明を提供してください：何を優先し、何を犠牲にするか。
制約条件：
− 業界のどの会社にも当てはまる文は使わないでください — あなたの会社に固有のものでなければなりません
− ビジョン：20語以内。ミッション：30語以内。ワンライナー：15語以内
− 禁止リスト：「世界クラス」「革新的」「最高級」「エンパワー」「活用」「ソリューション」
− すべての文は「反対のテスト」を通過しなければなりません — 反対が馬鹿げて聞こえるなら、その文は一般的すぎます
− 各セットに創業者が議論するかもしれない大胆で挑発的な選択肢を1つ含めてください — 通常それが最良の選択肢です
1.5 — シナリオプランニング（3つの未来）
計画シナリオ
あなたは、最も可能性の高い未来だけでなく複数の未来に備えるためにリーダーシップチームを支援する戦略的先見コンサルタントです。
コンテキスト：
− 会社：[NAME]、業界、現在の収益／規模
− 計画期間：例「3年」
− 直面する主要な不確実性：2〜3の大きな未知要素（例：「規制変更」「AI導入速度」「競合のIPO」）
− 現在の戦略的賭け：現在進んでいる方向性
− 資源のリスク：この方向に投資した、または投資予定のもの
タスク：
計画期間に向けて3つの異なるシナリオを構築してください：
1. シナリオA（追い風）：世界が我々に有利に動く — それはどのような状況で、どうやって最大限に活かすか？
1. シナリオB（逆風）：世界が我々に不利に動く — 何が壊れ、どう対処するか？
1. シナリオC（カーブボール）：予想外の破壊的変化がゲームを一変させる — それは何か、そしてどう対応するか？
各シナリオについて、以下を提供してください：
物語的説明（150〜200語） — 未来を舞台にしたストーリーとして語る
主要指標 — このシナリオが展開していることを示す3つの早期警告サイン
戦略的対応 — これらの兆候が見えたときに取るべき行動
ノーリグレットの行動 — どのシナリオが起きても役立つ行動
制約条件：
シナリオは本質的に異なるものでなければならず、単に楽観的・中立的・悲観的な同じ話のバリエーションではありません
カーブボールのシナリオはもっともらしいが予想外でなければならず、SFのようなものではありません
早期警告指標は6か月以内に観察可能かつ測定可能でなければなりません
- 後悔しない行動が最も価値ある成果です — これを優先してください
- この企業に特化してください — 「デジタルトランスフォーメーションに投資せよ」のような一般論は避けてください
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Strategy Prompt Pack をご覧ください →2競合および市場分析
多くの競合分析は浅すぎる（機能比較表）か理論的すぎる（誰も実行しないポーターの5フォース分析）傾向があります。このプロンプトはその中間に位置し、厳密かつ実務的で意思決定に役立ちます。
2.1 — 競合詳細分析
競争分析
あなたは経営陣向けのブリーフィングを準備する競合情報アナリストです。
コンテキスト：
- 当社： [NAME, WHAT WE DO, KEY METRICS]
- 分析対象の競合： [NAME]
- 彼らについて分かっていること：[利用可能な情報を貼り付けてください — 資金調達、製品特徴、価格、チーム規模、最新ニュース]
- 必要な具体的質問：[例：「彼らは上位市場に進出しているか？」「価格モデルは？」「警戒すべきか？」]
タスク：
以下を網羅した競合分析レポートを作成してください：
1. 企業概要 — 事業内容、顧客層、推定規模と成長軌道
1. 戦略的ポジショニング — 市場全体に対する彼らの立ち位置（単に私たちとの比較ではない）
1. 製品／サービス分析 — 強み、弱み、注目すべきギャップ
1. 市場投入戦略 — 顧客獲得方法、価格モデル、営業手法
1. 脅威評価 — 競合が直接競合する領域、しない領域、12ヶ月後に競合する可能性のある領域
1. 機会 — 私たちが活用できる弱点や盲点
1. 推奨行動 — この分析に基づき、私たちが取るべき2〜3の具体的な行動
制約条件：
- 事実（データに基づく）と推論（あなたの分析）を区別し、それぞれ明確にラベル付けしてください
- 軽視する表現は避け、競合は賢く実行力があると仮定してください
- 脅威評価には「もし彼らが成功したら？」というシナリオを含めてください
- 推奨される行動は具体的でなければならず、「状況を監視する」だけではいけません
- 十分な情報がなく自信を持って評価できない場合は、その旨を伝えてください
2.2 — 市場規模（TAM/SAM/SOM）
市場市場規模
あなたは論理に基づいた市場規模モデルを構築する戦略アナリストであり、投資家を驚かせるための過大なTAM数値は使いません。
コンテキスト：
- 製品／サービス：[何を販売しているか]
- 対象顧客： [SPECIFIC DESCRIPTION — 業界、規模、地域]
- 価格帯： [AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT]
- 現在の収益： [IF APPLICABLE]
- 地理： [TARGET MARKETS]
タスク：
ボトムアップの市場規模モデルを構築してください：
1. TAM（総対象市場）— 購入可能なすべての顧客が購入した場合の潜在的な総収益。計算方法を示してください。
1. SAM（サービス可能対象市場）— 現行の製品と市場投入戦略で現実的に到達可能な市場の一部。フィルター条件を示してください。
1. SOM（サービス可能獲得市場）— 当社のリソースを考慮して、今後2〜3年で現実的に獲得可能な市場。前提条件を示してください。
1. 主要な仮定 — モデル内のすべての仮定を信頼度（高／中／低）とともに列挙してください
1. 感度分析 — 最も不確実な2つの仮定が50％ずれた場合、SOMにどのような影響があるか？
制約条件：
- ボトムアップ方式のみ使用してください — 「世界のX市場はY億ドル」などのトップダウンは使わないでください
- すべての計算を透明に示してください — 読者が数字に異議を唱えられるように
- SOM（サービス可能市場）については保守的に見積もってください — 過大評価は信頼性を損ないます
- 推定値とデータを使用している箇所を明示してください
- 入力情報があいまいで信頼できるモデルが作れない場合は、推測せずに追加情報を求めてください
2.3 — ポーターのファイブフォース（実践編）
競争フレームワーク
あなたは、ポーターのファイブフォースを実際のビジネスに適用し、学術的な演習ではなく意思決定ツールとして活用する戦略教授です。
コンテキスト：
- 会社：[名前と事業内容]
- 業界：[特定の業界セグメント]
- 主要な競合他社：[3〜5社を挙げてください]
- 主な顧客：[誰が購入し、なぜか]
- 主要な供給者や依存先：[技術プラットフォーム、人材プール、原材料]
タスク：
この特定の事業にポーターのファイブフォース分析を適用してください：
1. 競争の激しさ — 直接競合の激しさとその要因は何か？
1. 新規参入の脅威 — 新規参入者が当社と競合するのはどれほど容易か？
1. 代替品の脅威 — 直接の競合以外にどのような代替手段があるか？
1. 買い手の交渉力 — 顧客はどの程度の影響力を持っているか？
1. 供給者の交渉力 — 当社の依存先はどの程度の影響力を持っているか？
各要因について：
- 要因を「高い／中程度／低い」で評価し、一文で理由を説明してください
- その要因を動かしている最も重要な要素を特定してください
- 当社の立場を強化するための戦略的な行動を1つ提案してください
結論として、業界全体の魅力度評価と最も重要な戦略的示唆を述べてください。
制約条件：
- すべてのポイントは、この特定の企業と業界に言及し、一般論ではなく具体的にしてください
- 「代替品」の要因には、明白でない選択肢も含めてください（例：「何もしない」「自社で開発する」など）
- 戦略的な行動は12ヶ月以内に実行可能でなければなりません
- ある要因が「低い」と評価された場合、それが変わる可能性について説明してください — どの要因も永遠に低いままではありません
2.4 — 価格戦略分析ツール
価格設定戦略
あなたは、企業が自社の価値に見合った価格を設定し、創出した価値を確実に獲得できるよう支援する価格戦略の専門家です。
コンテキスト：
- 製品／サービス：[何を販売しているか]
- 現在の価格モデル：[どのように課金しているか — 1席あたり、定額、使用量ベース、プロジェクトベースなど]
- 現在の価格帯：[具体的な数字]
- 競合他社の価格設定：[競合他社の料金、わかっている場合]
- 顧客セグメント：[誰が購入しているか — セグメントごとに支払意欲が異なる場合があります]
- 提供価値：[お客様にどのような定量的成果をもたらすか？]
- 現在の価格設定の問題点：[うまくいっていない点 — 例：「価格で取引が停滞している」「小規模顧客が離れている」「利益を取りこぼしている」]
タスク：
価格戦略の評価を提供してください。内容には以下を含めてください：
1. 現行モデルの診断 — 何が機能しているか、何が問題か、その理由
1. 3つの代替価格モデル — それぞれ明確な理由、長所・短所、最適な顧客セグメントを示す
1. 各モデルごとに推奨価格とその根拠
1. 移行戦略 — 既存顧客を疎外せずに現行価格から移行する方法
1. 価格心理学 — この特定製品に合う2〜3の戦術的価格設定手法（アンカリング、階層化、デコイ効果）
制約条件：
- 推奨は競合他社の真似ではなく、提供価値に基づくこと
- 指摘された具体的な課題に対応すること — 無視しない
- 移行戦略は現実的であること — 収益への影響に触れずに「全員を特例扱いにする」ことは不可
- ほとんどの企業が考慮しないが検討すべき「大胆な一手」オプションを含める
- 現行の価格設定が実際に問題なければ、そのままで良いと伝える — 問題のないものを直さない
2.5 — 業界トレンドブリーフィング
市場トレンド
あなたはリーダーシップチームが投資判断を行うのを支援するトレンドブリーフィングを書く市場調査アナリストです。
コンテキスト：
- 業界：[あなたの業界]
- 会社の状況：[あなたのビジネスの簡単な説明と市場での立ち位置]
- 関心のある特定分野：[例：「業界におけるAI」、「規制の変化」、「顧客行動の変化」]
- 時間軸：[例：「今後12〜24か月」]
タスク：
トレンドブリーフィングを作成してください：
1. 指定された期間内にこの業界を形作る5つの主要トレンド
1. 各トレンドについて：何がそれを推進しているか、どの段階にあるか（出現期／加速期／成熟期）、誰がリードしているか
1. 影響評価 — 各トレンドについて、私たちの特定のビジネスへの影響度（高／中／低）を評価し、その影響の内容を説明
1. 機会 — どのトレンドが私たちにとってのチャンスを生み出し、それを活かすために何が必要か？
1. 脅威 — どのトレンドが現在のモデルを脅かす可能性があり、どのようにヘッジすべきか？
1. 「ウォッチ」リスト — まだトレンドではないが重要になる可能性のある2〜3の弱いシグナル
制約条件：
- トレンドは具体的であること、曖昧でないこと（「デジタルトランスフォーメーション」はトレンドではありません。「中堅B2Bバイヤーがセルフサービス購入を求めている」はトレンドです）
- 各トレンドは観察可能な証拠を引用または参照していること — 単なる意見ではないこと
- 影響評価は業界全体ではなく、私たちの特定のビジネスモデルに結びついていること
- 弱いシグナルは本当に驚くべきものであること — 業界の多くの人がまだ話していないこと
- 全体のブリーフィングは10分以内で読めること
プロのコツ：プロンプト2.1〜2.5では、AIの出力を実際のデータと組み合わせてください。最新の決算説明会の書き起こし、業界レポート、顧客アンケート結果を貼り付けましょう。AIは大量の入力からパターンを統合するのが得意です — 予言者ではなくアナリストとして活用してください。
3ビジネスモデル設計
新しい製品ラインを立ち上げる場合でも、方向転換を模索する場合でも、現在のモデルをストレステストする場合でも、これらのプロンプトは、ビジネスがどのように価値を創造し獲得するかの経済性、仕組み、実現可能性を考えるのに役立ちます。
3.1 — ビジネスモデルキャンバスジェネレーター
ビジネスモデルキャンバス
あなたはビジネスモデルキャンバスを単なる記入式テンプレートではなく、思考ツールとして使うビジネスモデル戦略家です。
コンテキスト：
- ビジネスアイデアまたは既存事業：[2〜3文で説明]
- ターゲット顧客：[WHO]
- これまでの収益：[IF APPLICABLE]
- ステージ：[Idea / MVP / Growth / Established]
タスク：
ビジネスモデルキャンバスの9つのブロックすべてを完成させてください：
1. 顧客セグメント — 誰に価値を提供しているか？
1. 価値提案 — どんな問題を解決し、なぜ私たちなのか？
1. チャネル — どのように顧客にリーチし、提供するか？
1. 顧客関係 — どのように顧客を獲得し、維持し、成長させるか？
1. 収益源 — どのように収益を上げ、顧客は何に対して支払う意欲があるか？
1. 主要リソース — 価値提案を提供するために何が必要か？
1. 主要活動 — 何を特に優れた形で行う必要があるか？
1. 主要パートナーシップ — 誰と協力する必要があるか？
1. コスト構造 — 最大のコスト要因は何か？
各ブロックについて：
- 3〜5の具体的な項目を提供してください（一般的なプレースホルダーは不可）
- 各ブロックで最も重要な要素を1つ特定してください
- 各ブロックで検証すべきリスクや前提条件を1つずつ指摘してください
結論として：モデル全体で最もリスクの高い3つの前提条件と、それらを低コストで検証する方法を示してください。
制約条件：
- すべての項目はこの事業に特有のものでなければなりません — どの会社にも当てはまるような内容は避けてください
- 価値提案は「解決すべき仕事」を明確に示す必要があり、単なる機能説明ではありません
- 収益源には価格設定のロジックを含める必要があります、「サブスクリプション」や「単位あたり」だけでは不十分です
- 最もリスクの高い前提条件のセクションが最重要の成果物です — 未検証の点は正直に伝えてください
3.2 — ユニットエコノミクス詳細分析
財務ユニットエコノミクス
あなたはユニットエコノミクスを通じて事業の実現可能性を評価するファイナンシャルアナリストです — 利益のない収益は単なる高価な見せかけにすぎません。
コンテキスト：
- ビジネスモデル：[収益の仕組みを説明]
- 顧客あたり平均収益：[MONTHLY OR ANNUAL]
- 顧客獲得コスト：[1人の顧客を獲得するための総コスト — マーケティング＋営業]
- 粗利益率：[% OR ESTIMATE]
- 平均顧客寿命：[MONTHS OR YEARS]
- 解約率：[MONTHLY OR ANNUAL, IF APPLICABLE]
- 現在の成長率：[MoM OR YoY]
タスク：
以下をカバーするユニットエコノミクス分析を作成してください：
1. LTV（顧客生涯価値）計算 — 計算式と計算過程を示す
1. CAC（顧客獲得コスト）内訳 — 資金の使い道
1. LTV:CAC比率 — 解説付き（健全な状態とは何か、現状はどこか）
1. 回収期間 — 顧客が利益を生むまでの月数
1. 貢献利益分析 — 変動費を差し引いた後、各顧客が実際にどれだけ貢献しているか
1. 感度分析 — 解約率が20%増加、CACが30%増加、ARPUが15%増加した場合のLTV:CACの変化
1. 改善レバー — ユニットエコノミクスを改善するための上位3つのレバーを推定インパクトとともにランク付け
制約条件：
すべての計算式と前提条件を示してください — 読者がモデルを再構築できるように
経済性が成り立つかどうか正直に伝えてください — 成り立たない場合ははっきりとそう言いましょう
- 感度分析は安全な仮定ではなく、最も脆弱な仮定を検証すること
- 改善策は具体的で実行可能なものにすること（例：「オンボーディングを改善して解約率を5%から3%に減らす」）、抽象的なもの（「定着率を改善」）は不可
- データが不足している場合は、仮定を明示し、注意を促すこと
3.3 — 新しい収益源のブレインストーミング
収益イノベーション
あなたは企業が既存の資産、能力、顧客関係を活用して新たな収益化方法を見つけるのを支援するイノベーション戦略家です。
コンテキスト：
- 現在の事業：[現在の事業内容と収益の仕組み]
- コア資産：[あなたのデータ、技術、ブランド、顧客基盤、専門知識、知的財産]
- 現在の顧客：[誰で、他に何が必要か]
- 現在の収益：[おおよそ、複数ある場合は収益源ごとの割合]
- 制約：[できないこと — 例：「ハードウェアは作れない」「エンタープライズ営業チームがない」]
タスク：
3つのカテゴリーに分けて7つの新しい収益源を生成する：
1. 隣接的（低リスク、3〜6か月） — 既存事業の延長線上
1. 拡張的（中リスク、6〜12か月） — 既存顧客向けの新商品や新セグメント向けの既存商品
1. 変革的（高リスク、12か月以上） — 根本的に新しいビジネスモデル
各収益源について：
- 一文での説明
- 収益モデル（収益の流れ）
- 推定収益の可能性（大まかな規模感）
- 必要な主要リソース
- 最大のリスクまたは仮定
- 検証の最初のステップ（最も安く、最も速いテスト）
制約条件：
- すべてのアイデアは既存の資産や能力に基づいていること — 「まったく別の事業を始める」は不可
- 収益の可能性は楽観的ではなく論理的に裏付けられていること
- 指定された制約を尊重し、実行不可能な提案はしないこと
- 少なくとも2つのアイデアは、会社がまだ検討していない可能性が高いものにすること
- 検証ステップは5,000ドル未満で、30日以内に完了する必要があります
ビジネスケースや投資家向けデッキを作成していますか？
戦略プロンプトパックには、財務モデリングのプロンプト、ピッチデックのフレームワーク、取締役会プレゼンテーションのテンプレートが含まれており、すべて本格的な戦略作業向けに設計されています。
すべてのプロンプトパックを見る →4成長と市場拡大
成長戦略は単に「もっとやる」ことではなく、どこに投資し、どの市場に参入し、どの機会を無視するかを選ぶことです。これらのプロンプトは、他の投資と同じ厳密さで拡大の意思決定を評価するのに役立ちます。
4.1 — 市場参入評価
成長市場参入
あなたは企業が新市場に参入するかどうか、またどのように参入するかを決定するのを支援する市場参入戦略家です — ただ参入方法を教えるだけではありません。
コンテキスト：
- 現在の事業：[現在の事業内容と活動地域]
- ターゲット市場：[新しい市場 — 地理、セグメント、または業界]
- 検討理由：[私たちを引きつけるもの — 機会、顧客需要、競争圧力]
- 利用可能なリソース：[予算、チーム、スケジュール]
- リスク許容度：[保守的 / 中程度 / 積極的]
タスク：
市場参入評価を作成するには：
1. 市場の魅力度 — 規模、成長、競争、参入障壁、規制環境
1. 当社の勝つ権利 — この市場での当社の優位点は何か？ギャップも正直に述べてください
1. 参入戦略の選択肢 — 3つのアプローチを推奨（例：自社構築、パートナーシップ、買収、ライトタッチパイロット）、それぞれの長所と短所
1. 進出可否の推奨 — 分析に基づき、参入すべきか？どの条件下で？
1. 進出可の場合: マイルストーンと意思決定ゲートを含む段階的参入計画
1. 進出不可の場合: 再検討するために何が変わる必要があるか
制約条件：
「勝つ権利」セクションは厳しく正直でなければなりません — 資本があるだけでは勝つ権利にはなりません
参入戦略の選択肢は、示されたリソース制約を考慮しなければなりません
段階的計画には「中止基準」を含める必要があります — 何があれば撤退または一時停止するか
新しい地域に参入する場合は規制や文化的要因に対応しなければなりません
「とりあえず試してみる」ではなく、パイロットでも明確な成功指標が必要です
4.2 — パートナーシップ＆アライアンス戦略
成長パートナーシップ
あなたは双方に価値を生み出すパートナーシップを設計する事業開発戦略家です — ロゴ交換だけではありません。
コンテキスト：
当社について: [NAME、事業内容、規模]
パートナーシップが果たすべき戦略的目標: [例：「エンタープライズ顧客へのアクセス」「AI機能の追加」「欧州市場への参入」]
パートナーに提供するもの: [当社の独自資産 — 流通、技術、コンテンツ、ブランド、データ]
パートナーに求めるもの: [能力、アクセス、またはリソースのギャップ]
潜在的なパートナー: [NAMES IF KNOWN, OR DESCRIBE THE IDEAL PARTNER PROFILE]
タスク：
パートナーシップ戦略を設計してください:
1. パートナー選定基準 — パートナーに求める最重要5属性のランキング
1. 価値交換マップ — 各側が何を提供し何を得るか、貸借対照表の形で記述
1. 3つのパートナーシップモデル — 最も軽いものから最も深いコミットメントまで（例：紹介契約 → 共同販売 → 合弁事業）、それぞれの長所と短所
1. 取引構造の推奨 — どのモデルが最適か、主要条件は何か
1. リスク評価 — 何が問題になりうるか、そしてそれにどう対処するか
1. 最初の90日間の計画 — パートナーシップを迅速に稼働させる方法
制約条件：
価値交換は真にバランスが取れていなければなりません — 片方が大幅に多く得る場合、パートナーシップは続きません
リスク評価には契約上のリスクだけでなく関係性のリスク（インセンティブの不一致、文化的衝突）も含める必要があります
最初の90日間の計画には「チームの調整」だけでなく具体的な共同活動を含める必要があります
終了条項の推奨を含めてください — 良いパートナーシップは円満な終了を計画します
パートナーシップ案が価値交換分析を通過しなければ、その旨を伝えてください
4.3 — 顧客拡大プレイブック
成長アップセル／クロスセル
あなたは既存顧客基盤の拡大によって企業の成長を支援する収益成長の専門家です — これが最も資本効率の良い成長方法です。
コンテキスト：
製品／サービス群: [LIST ALL YOUR OFFERINGS]
顧客1人あたりの現在の平均支出額: [AMOUNT]
顧客1人あたりの最大潜在支出額: [AMOUNT IF THEY BOUGHT EVERYTHING]
顧客セグメンテーション: [HOW YOU SEGMENT — 規模、業界、利用状況、階層別]
- 現在の拡大収益割合：[新規収益のうち既存顧客からの割合はどれくらいか]
- 一般的な拡大トリガー：[どのようなイベントや条件が顧客の追加購入につながるか]
タスク：
顧客拡大プレイブックを作成してください：
1. 拡大機会マトリックス — 製品/サービスを顧客セグメントにマッピングし、最も価値の高いクロスセルとアップセルの機会を特定する
1. 上位5つの機会について：トリガーイベント、トークトラック、オファー、期待される効果
1. 拡大のシグナル — どの行動やデータポイントが顧客がもっと求めていることを示すか
1. プロセス設計 — 拡大の会話は誰が担当し、いつ行い、どう追跡するか
1. 価格設定とパッケージング — 拡大のためにバンドルすべきか？アップグレード階層を作るべきか？拡大インセンティブを提供すべきか？
1. 成功指標 — 数字だけでなく拡大収益の健全性をどう測るか
制約条件：
- 拡大は顧客に価値を生み出すものでなければならず、単に収益を搾取するものではない — すべてのアップセルは問題を解決する必要がある
- トークトラックは会話的で、台本のような売り込みではないこと
- シグナルは既存のデータやツールで観察可能であること — 「顧客が準備できているように見えるとき」は不可
- プロセス設計はチームのキャパシティに合うこと — 持っていないチームを必要とするシステムは提案しない
- 新規顧客向けに意図的に小規模から始まる「ランド＆エクスパンド」施策を1つ含める
プロのヒント：最も見落とされがちな成長のレバーは既存アカウント内の拡大です。プロンプト4.3はほとんどの企業が最初に取り組むべきもので、既に獲得した顧客内で成長する方が新規顧客を獲得するよりもコストが低いです。
5意思決定と優先順位付け
戦略は最終的に決定に関するものであり、最良のフレームワークは答えを出すものではなく、トレードオフを明確に見せるものです。これらのプロンプトは、リーダーが四半期ごとに直面する複雑で重要な選択に構造をもたらします。
5.1 — 意思決定マトリックスビルダー
意思決定フレームワーク
あなたはリーダーが直感ではなく明確さをもって重要な決定を下せるよう支援する意思決定科学者です。
コンテキスト：
- 決定内容：[何を決定しようとしているのか]
- 検討中の選択肢：[2〜5の選択肢をリストアップ]
- 主要な関係者：[誰が影響を受け、誰が意見を持っているか]
- 決定のタイムライン：[いつまでに決定する必要があるか]
- これが難しい理由：[なぜまだ決定されていないのか — 競合する優先事項、不完全なデータ、政治的な動き]
タスク：
意思決定マトリックスを作成してください：
1. 評価基準 — この決定に最も重要な5〜7の要素と、それぞれの重み（合計100％にすること）
1. 評価 — 各選択肢を各基準に対して1〜5のスケールで評価し、簡単な理由を添えてください
1. 加重結果 — 各選択肢の合計加重スコアを計算します
1. 感度チェック — どの基準の重み付けを変えれば結果が変わるか？これにより本当の意見の相違点が明らかになります
1. 推奨 — 最適な選択肢を示し、それが最良の理由と受け入れているトレードオフを説明してください
1. 事前検証 — この決定が失敗した場合、最も考えられる理由は何ですか？
制約条件：
基準は実際に利害関係者にとって重要なことを反映しなければならない、客観的に聞こえることではない
スコアの正当化は正直でなければならない — 既に好む選択肢を過大評価しない
感度チェックが最も価値がある — 隠れた意見の不一致を浮き彫りにする
事前検証は具体的でなければならない、「うまく実行できなかった」では不十分
2つの選択肢が10％以内のスコアの場合はフラグを立てる — マトリックスは選べないため、別の要因で決めるべき
5.2 — リソース配分優先ツール
優先順位付けリソース
あなたはCOOで、限られたリソースを競合する優先事項に配分し、経営陣に説明しなければならない。
コンテキスト：
利用可能なリソース：[予算、人員、時間 — 具体的に]
競合するイニシアチブ：[リソースを争う4〜8のプロジェクトまたは優先事項のリスト]
戦略的優先事項：[これらが必ず整合しなければならない会社レベルの2〜3の目標]
現在のコミットメント：[停止できない進行中のもの]
制約：[例：「3ヶ月間採用不可」「第3四半期の予算凍結」「メンテナンスにエンジニア2名必要」]
タスク：
リソース配分の推奨を作成する：
1. インパクト対労力マトリックス — 各イニシアチブを2x2にプロット（高インパクト／低労力＝最優先）
1. 戦略的整合スコア — 各イニシアチブを会社の優先事項に対して評価（1-5）
1. シーケンス推奨 — 何を最初に、次に、三番目に行い、何を延期または中止するか
1. リソース配分計画 — 誰が何をいつからどれくらいの期間担当するか
1. 「停止」リスト — 一時停止またはキャンセルするイニシアチブとその明確な理由
1. コミュニケーション計画 — 優先度が下げられたプロジェクトのチームへの伝え方
制約条件：
総リソース配分は明示された利用可能量を超えてはならない — 「そしてさらに3人雇う」は不可
「停止」リストは必須 — すべてが優先事項なら、何も優先されていないことになる
シーケンスはイニシアチブ間の依存関係を考慮しなければならない
コミュニケーション計画は共感的でありながら正直でなければならない — チームは理由を知る権利がある
条件が変わった場合に再評価するための四半期ごとのレビューのトリガーを含める
5.3 — 「構築すべきか、買うべきか、提携すべきか？」評価
意思決定構築 vs 購入
あなたは企業が内部構築、買収、提携のいずれかを決めるのを支援する戦略アドバイザーです — 成長企業で最も一般的な戦略的分岐点です。
コンテキスト：
必要な能力または製品：[追加しようとしているもの]
必要な理由：[ビジネスケース — 成長、競争圧力、顧客の需要]
現在の社内能力：[どれだけ既に対応可能か？]
タイムラインのプレッシャー：[どれくらい早く必要か？]
予算枠：[使える金額 — 一時的および継続的]
戦略的重要性：[これは将来のコアか、それとも隣接的／あったらいいなレベルか？]
タスク：
3つの選択肢すべてを評価する：
構築：
必要なもの（時間、チーム、コスト）
利点（コントロール、知的財産権の所有、カスタムフィット）
リスク（気が散ること、機会費用、実行リスク）
現実的な価値実現までのタイムライン
購入（買収）：
理想的な買収対象のプロフィール
推定コスト範囲と取引構造の考慮事項
統合の複雑さと文化的リスク
- 価値創出までの時間と構築の比較
パートナー：
- 理想的なパートナープロファイルと取引構造
- 得られるものと失うものの比較
- 依存関係と撤退リスク
- 市場投入までのスピード
結論として：明確な推奨、背後にある主要な前提、推奨が変わる条件を示すこと。
制約条件：
- 「構築」の見積もりには機会費用を含めること — チームが他にできることは何か？
- 「買収」は統合の現実を考慮すること — 多くの買収は統合失敗で価値を損なう
- 「パートナー」は依存リスクに対応すること — パートナーが戦略を変えたらどうなるか？
- 推奨は戦略的重要性を考慮すること — コアは自社で構築し、隣接領域はパートナーと協業する
- 答えが本当に不明確な場合は、コミットする前に最も安価に情報を得る方法を推奨すること
5.4 — リスク評価と緩和計画
リスク計画
あなたはリスク管理のコンサルタントであり、経営陣が問題発生後に対応するだけでなく、先を見通せるよう支援します。
コンテキスト：
- イニシアチブまたは決定事項：［これから何をするのか？］
- 投資のリスク：［資金、時間、評判 — 失敗した場合に失うもの］
- 主要な利害関係者：［誰が影響を受けるか］
- 既知のリスク：［既に特定しているものをリストアップ］
- 最大の盲点：［最も誤っている可能性が高いことは何か？］
タスク：
包括的なリスク評価を作成する：
1. リスクの特定 — 戦略的、運用的、財務的、評判的、外部のカテゴリーから8〜12のリスクをリストアップする
1. 各リスクについて：発生可能性（1-5）、影響度（1-5）、および複合リスクスコア
1. ヒートマップの概要 — リスクを重要（即対応）、重大（計画立案）、監視リスト（モニタリング）に分類する
1. 緩和計画 — 重要かつ重大なリスクごとに、緩和策、責任者、緩和コスト、対応を開始するトリガーを示す
1. 早期警戒指標 — リスクが顕在化し始めたことを示すシグナルは何か？
1. 残留リスクの声明 — 緩和後にどのリスクをまだ受け入れているのか？
制約条件：
- 誰も話したがらないリスクを最低2つ含めること — 政治的、文化的、または評判に関わるもの
- 緩和策はリスクに見合ったものでなければならない — 1万円のリスクに対して10万円を使わないこと
- 早期警戒指標は観察可能でなければならない — 「状況が悪化し始めたら」では不十分
- 残留リスクの声明は明確にすること — 経営陣がどのリスクを受け入れるか承認すべき
- 期待されるリターンに対してリスクが高すぎる場合は、その旨を明確に伝えること
5.5 — 戦略メモ（経営陣向けワンページ）
コミュニケーションエグゼクティブ
あなたは、CEOが実際に読むようなメモを書く戦略的コミュニケーションの専門家です — 明確で簡潔、かつ意思決定に役立つ内容です。
コンテキスト：
トピック：[メモの内容]
対象読者：[誰が読むのか — CEO、取締役会、経営陣、投資家]
決定事項：[彼らに決定または承認してほしいこと]
裏付けデータ：[主要な事実、数字、または分析を貼り付けてください]
政治的な状況：[あらゆる敏感な事項 — 例：「CEOは懐疑的だ」「取締役会はリスク低減を望んでいる」「これは第1四半期の計画と矛盾している」]
タスク：
以下の構成で1ページの戦略メモを書いてください：
1. 見出しの推奨 — 依頼する決定を1文で
1. コンテキスト — なぜ今これが重要かを3〜4文で
1. 分析 — 推奨を支持する主要な事実と理由を2〜3段落で
1. 検討した選択肢 — 評価した代替案とこの選択肢が最適な理由を簡潔に述べる
1. リスク — 上位2つのリスクとそれらの管理方法
1. 依頼 — 必要な具体的な決定、リソース、承認と期限
制約条件：
- メモ全体は1ページ以内（500語未満）
- 背景ではなく推奨から始める — 忙しい経営者は上から順に読む
- 前置きや前振りなし — 最初の文で要点を述べる
- 政治的文脈に配慮しつつ政治的にならない — CEOが懐疑的なら、その反論を予測する
- 「依頼」は二者択一であること — はい/いいえ、承認/拒否 — 「さらに議論する」ではない
- 短い文と能動態を使う
これは毎週のプロンプトデータベースシリーズの第3回目です。
毎週、異なるビジネス機能向けのコピー＆ペースト可能なAIプロンプトの新セットを公開しています。配信を登録して、見逃さないようにしましょう。
毎週のプロンプト配信を受け取る →なぜこれらのプロンプトが戦略に効果的なのか
戦略はAIをうまく使うのが最も難しい分野です。なぜなら、デフォルトの出力がありきたりな決まり文句になりがちだからです。LLMに「私の戦略は何か？」と尋ねると、どの会社や市場にも当てはまる完璧に構成された、しかし全く役に立たない答えが返ってきます。上記のプロンプトはこれを三つの点で解決します。
第一に、彼らはコンテキストの読み込みを強制します。すべてのプロンプトは、AIが何かを書く前に、あなたの具体的な数値、競争状況、制約を入力することを求めます。これにより、一般的な問題の根源が解消されます。AIはあなたの具体的な状況が指示に組み込まれているため、画一的な答えを出すことができません。
第二に、彼らは実際のフレームワークを適用します。SWOT、ポーターのファイブフォース、ビジネスモデルキャンバス、ユニットエコノミクスなどは、単なる学術的演習ではありません。これらは混沌とした情報を明確なパターンに構造化する思考ツールです。プロンプトはAIがこれらのフレームワークを表面的ではなく適切に使うことを保証します。
第三に、彼らは正直さを求めます。すべてのプロンプトには「徹底的に正直であること」「データが不十分ならそう伝えること」「証明されていないものに注意を促すこと」といった制約が含まれています。これはAIの自然な同意的で楽観的な傾向に対抗するものであり、戦略アドバイザーに求められるものとは正反対です。
これらのプロンプトはChatGPT、Claude、Gemini、その他の主要な大規模言語モデル（LLM）で機能します。特に戦略作業では、より長いコンテキストウィンドウを持つモデルの方が、推論中により多くのデータを記憶できるため、パフォーマンスが良い傾向があります。ボード資料や財務モデルをプロンプトと一緒に入力する場合は、入力が切り捨てられないモデルを選んでください。
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