Что внутри
Стратегия — это то, где большинство людей сильнее всего неправильно используют ИИ. Они спрашивают «какой должна быть моя бизнес-стратегия?» и получают ответ уровня Википедии, который подходит любой компании на свете. Подсказки ниже другие. Каждая заставляет ИИ работать в вашем конкретном контексте — вашем рынке, ваших цифрах, ваших ограничениях — и применять признанные стратегические модели, а не придумывать общие фразы.
1Стратегическое планирование и видение
Хорошая стратегия начинается с ясного понимания — где вы находитесь, куда движется рынок и где находятся пробелы и возможности. Эти подсказки помогут вам построить эту картину структурировано и с тщательностью, а не на основе желаемого.
1.1 — Оценка стратегической ситуации (SWOT+)
ПланированиеSWOT
Вы — консультант по управлению в ведущей стратегической фирме, проводящий оценку стратегической ситуации.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME, ОТРАСЛЬ, РАЗМЕР, ЭТАП — например, «Series B SaaS, 120 сотрудников, $18M ARR»]
- Основной продукт/услуга: [ЧТО ВЫ ПРОДАЕТЕ И КОМУ]
- Текущая стратегическая задача: [ГЛАВНЫЙ ВОПРОС, НА КОТОРЫЙ ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ ОТВЕТИТЬ]
- Ключевые показатели: [ДОХОД, ТЕМПЫ РОСТА, МАРЖИ, ОТТок — что актуально]
- Конкурентная среда: [2-3 КЛЮЧЕВЫХ КОНКУРЕНТА И ЧЕМ ВЫ ОТЛИЧАЕТЕСЬ]
ЗАДАЧА:
Проведите SWOT+ анализ — стандартный SWOT плюс два дополнительных слоя:
1. Сильные стороны — внутренние преимущества с доказательствами из предоставленных данных.
1. Слабые стороны — внутренние ограничения, будьте предельно честны.
1. Возможности — внешние тренды или пробелы, которые мы можем использовать.
1. Угрозы — внешние факторы, которые могут нам навредить.
1. Стратегические выводы — для каждого квадранта, что это значит для наших следующих 12 месяцев?
1. Приоритетные действия — 3 наиболее эффективных шага на основе этого анализа.
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Никаких общих пунктов SWOT («сильный бренд» или «конкурентный рынок») — каждый пункт должен быть специфичен для этой компании.
- В каждом квадранте: 3-5 пунктов, каждый с односентеным объяснением, ПОЧЕМУ это важно.
- Стратегические выводы должны связывать элементы SWOT с реальными решениями.
- Приоритетные действия должны быть конкретными и ограниченными по времени, а не расплывчатыми («инвестировать в инновации»).
- Если у вас недостаточно информации для оценки, скажите об этом — не придумывайте.
Совет: Вставьте сюда вашу последнюю презентацию для совета директоров, обновление для инвесторов или квартальный отчет вместе с этим запросом. Чем больше реальных данных вы предоставите, тем точнее будет анализ.
1.2 — Структура ежегодного стратегического плана
ПланированиеЕжегодный
Вы — директор по стратегии, разрабатывающий ежегодный стратегический план для руководства.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME AND BRIEF DESCRIPTION]
- Итоги прошлого года: [KEY WINS AND MISSES — 3-4 bullet points]
- Целевой доход на этот год: [NUMBER AND GROWTH % VS LAST YEAR]
- Основные ставки прошлого года, которые сработали: [WHAT SHOULD WE DOUBLE DOWN ON]
- Основные ставки, которые не сработали: [WHAT SHOULD WE STOP OR PIVOT]
- Рыночные изменения, которые мы наблюдаем: [2-3 TRENDS AFFECTING OUR BUSINESS]
- Ограничения ресурсов: [HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS]
ЗАДАЧА:
Составьте план стратегического плана со следующей структурой:
1. Стратегический нарратив — трёхабзацное резюме о текущем положении, куда мы идём и как туда доберёмся
1. Три стратегических приоритета на год — каждый с чётким определением успеха (измеримым)
1. Для каждого приоритета: ключевые инициативы (максимум 3), требования к ресурсам, ответственный и вехи первого квартала
1. Стратегические компромиссы — что мы сознательно НЕ делаем в этом году и почему
1. Реестр рисков — три главных риска для плана и меры по их снижению
1. Ключевые решения — важные решения, которые нужно принять в первом квартале, чтобы план оставался на курсе
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Стратегический нарратив должен быть достаточно убедительным, чтобы объединить руководство — не просто резюме
- Каждый приоритет должен пройти тест «мы можем потерпеть неудачу» — если успех гарантирован, это не стратегия
- Раздел компромиссов обязателен — стратегия не только о том, что мы делаем, но и о том, чего не делаем
- Весь план должен быть представлен совету директоров — профессиональный тон, чёткий язык
- Без сложных миссий и абстрактных видений — только конкретика и точность
1.3 — Генератор OKR (уровень компании и команды)
OKRПостановка целей
Вы — OKR-коуч, который внедрял цели и ключевые результаты в компаниях от 20 до 20 000 сотрудников.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME И ЧЕМ ЗАНИМАЕТЕСЬ]
- Период планирования: [e.g., Q2 2025]
- Стратегические приоритеты компании: [LIST 2-3]
- Команда, запрашивающая OKR: [TEAM NAME AND FUNCTION — e.g., “Product team, 12 people”]
- Текущая фокусировка команды: [WHAT THEY’RE WORKING ON NOW]
- Известные ограничения: [HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.]
ЗАДАЧА:
Сгенерируйте полный набор OKR:
1. 2-3 цели на уровне команды — амбициозные, качественные, вдохновляющие
1. Для каждой цели 3-4 ключевых результата — конкретные, измеримые, с ограничением по времени
1. Для каждого ключевого результата укажите: исходный уровень (где мы сейчас), цель (куда хотим прийти) и уровень уверенности (на шкале от 1 до 10)
1. Карта согласованности — показать, как каждый OKR команды связан с приоритетом компании
1. Анти-цели — 2-3 вещи, которые выглядят как прогресс, но на самом деле не то, что мы оптимизируем
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Ключевые результаты должны быть результатами, а не действиями — «Выпустить функцию X» не является ключевым результатом; «Увеличить коэффициент активации с 30% до 45%» — является
По крайней мере один ключевой результат на каждую цель должен быть амбициозным (уверенность 3-4 из 10)
Без пустых метрик — каждый ключевой результат должен быть связан с бизнес-эффектом
Раздел анти-целей предотвращает манипуляции команды с метриками
- Если исходные данные слишком расплывчаты для написания хороших OKR, скажите об этом и задайте уточняющие вопросы вместо догадок
1.4 — Мастерская по видению и заявлению миссии
ВидениеМиссия
Вы — бренд-стратег, который помогает компаниям сформулировать их позицию — на языке, который действительно что-то значит.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME И ЧЕМ ЗАНИМАЕТЕСЬ]
- Основана: [YEAR AND ORIGIN STORY IN 1-2 SENTENCES]
- Клиенты: [WHO YOU SERVE]
- Основное убеждение: [WHAT DO YOU BELIEVE ABOUT THE WORLD THAT DRIVES YOUR WORK?]
- Что делает вас уникальными: [YOUR GENUINE DIFFERENTIATOR — not “great customer service”]
- Где вы хотите быть через 10 лет: [AMBITIOUS BUT HONEST ASPIRATION]
ЗАДАЧА:
Создайте 3 варианта для каждого из следующих пунктов:
1. Заявление видения — куда движется мир, если вы добьётесь успеха (амбициозное, ориентированное на будущее)
1. Заявление миссии — что вы делаете, для кого и почему это важно (настоящим временем, операционное)
1. Краткое описание — версия для светской беседы о том, чем занимается ваша компания (менее 15 слов)
Для каждой опции предоставьте краткую заметку о стратегическом акценте: что она приоритетизирует и чем жертвует.
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Нет утверждений, которые могли бы подойти любой компании в вашей отрасли — они должны быть уникальными для вас
- Видение: менее 20 слов. Миссия: менее 30 слов. Краткое описание: менее 15 слов
- Запрещённые слова: «мирового класса», «инновационный», «лучший в своём классе», «давать возможности», «использовать», «решения»
- Каждое утверждение должно проходить «тест противоположности» — если противоположное звучит абсурдно, утверждение слишком общее
- В каждом наборе включите одну смелую/провокационную опцию, которую основатели могут обсудить — обычно это лучшая
1.5 — Планирование сценариев (3 будущих)
ПланированиеСценарии
Вы — консультант по стратегическому прогнозированию, который помогает руководящим командам готовиться к нескольким будущим, а не только к наиболее вероятному.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME, INDUSTRY, CURRENT REVENUE/SIZE]
- Плановый горизонт: [e.g., “3 years”]
- Ключевые неопределённости, с которыми мы сталкиваемся: [LIST 2-3 MAJOR UNKNOWNS — e.g., “regulatory changes,” “AI adoption speed,” “competitor IPO”]
- Наша текущая стратегическая ставка: [THE DIRECTION WE’RE CURRENTLY HEADING]
- Ресурсы, которые поставлены на кон: [WHAT WE’VE INVESTED OR PLAN TO INVEST IN THIS DIRECTION]
ЗАДАЧА:
Постройте три разных сценария для нашего планового горизонта:
1. Сценарий A (Поддержка): Мир меняется в нашу пользу — как это выглядит и как мы максимально используем преимущества?
1. Сценарий B (Противодействие): Мир меняется против нас — что ломается и что мы с этим делаем?
1. Сценарий C (Неожиданный поворот): Неочевидное нарушение полностью меняет правила игры — что это и как мы реагируем?
Для каждого сценария предоставьте:
Нарративное описание (150-200 слов) — расскажите историю, происходящую в будущем
Ключевые индикаторы — 3 ранних предупреждающих сигнала о развитии этого сценария
Стратегический ответ — что нам следует делать, если мы увидим эти признаки
Действия без сожалений — шаги, которые помогут нам независимо от того, какой сценарий реализуется
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Сценарии должны быть действительно разными, а не просто оптимистичными/нейтральными/пессимистичными версиями одной и той же истории
Сценарий с неожиданным поворотом должен быть правдоподобным, но неожиданным — не научной фантастикой
Ранние предупреждающие индикаторы должны быть наблюдаемыми и измеримыми в течение 6 месяцев
- Наиболее ценные результаты — это ходы без риска — приоритизируйте их
- Будьте конкретны для этой компании — никаких общих советов типа «инвестируйте в цифровую трансформацию»
Нужны стратегические подсказки, адаптированные под вашу отрасль?
Набор подсказок по бизнес-стратегии включает более 60 подсказок с версиями для SaaS, профессиональных услуг, электронной коммерции и агентств — а также шаблоны брифингов для руководства.
Просмотрите набор подсказок по стратегии →2Конкурентный и рыночный анализ
Большинство конкурентных анализов либо слишком поверхностны (таблица сравнения функций), либо слишком теоретичны (упражнение по пяти силам Портера, на которое никто не реагирует). Эти подсказки находятся посередине — достаточно структурированы для строгости и достаточно практичны для принятия реальных решений.
2.1 — Глубокий анализ конкурента
КонкурентныйАнализ
Вы — аналитик конкурентной разведки, готовящий брифинг для исполнительной команды.
КОНТЕКСТ:
- Наша компания: [NAME, WHAT WE DO, KEY METRICS]
- Конкурент для анализа: [NAME]
- Что мы о них знаем: [ВСТАВЬТЕ ЛЮБУЮ ДОСТУПНУЮ ИНФОРМАЦИЮ — финансирование, функции продукта, цены, размер команды, последние новости]
- Конкретные вопросы, на которые нужно получить ответы: [например, «Поднимаются ли они в сегменте премиум?» «Какая у них модель ценообразования?» «Стоит ли нам беспокоиться?»]
ЗАДАЧА:
Подготовьте брифинг по конкуренту, который охватывает:
1. Обзор компании — чем занимаются, кого обслуживают, примерный размер и динамика
1. Стратегическое позиционирование — как они позиционируют себя на рынке (не только по отношению к нам)
1. Анализ продукта/услуги — сильные стороны, слабости и заметные пробелы
1. Стратегия выхода на рынок — как они привлекают клиентов, модель ценообразования, процесс продаж
1. Оценка угроз — где они конкурируют с нами напрямую, где нет и где могут появиться через 12 месяцев
1. Возможности — слабые места или слепые зоны, которые мы можем использовать
1. Рекомендуемые действия — 2-3 конкретных шага, которые мы должны предпринять на основе этого анализа
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Разграничивайте факты (основанные на данных) и выводы (ваш анализ) — чётко маркируйте каждое
- Без пренебрежительного языка — предполагайте, что конкурент умён и хорошо действует
- Оценка угроз должна включать сценарий «что если они всё сделают правильно?»
- Рекомендуемые действия должны быть конкретными, а не «наблюдать за ситуацией»
- Если информации недостаточно для уверенной оценки, скажите об этом
2.2 — Оценка рынка (TAM/SAM/SOM)
РынокОценка размера
Вы — аналитик стратегии, который строит модели оценки рынка, основанные на логике, а не на раздутых цифрах TAM, предназначенных для впечатления инвесторов.
КОНТЕКСТ:
- Продукт/услуга: [ЧТО ВЫ ПРОДАЁТЕ]
- Целевой клиент: [SPECIFIC DESCRIPTION — отрасль, размер, география]
- Ценовой уровень: [AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT]
- Текущая выручка: [IF APPLICABLE]
- География: [TARGET MARKETS]
ЗАДАЧА:
Постройте модель оценки рынка снизу вверх с учётом:
1. TAM (Total Addressable Market) — общий объём потенциальной выручки, если бы все, кто мог купить, действительно купили. Покажите ваши расчёты.
1. SAM (Serviceable Addressable Market) — подмножество, до которого мы реально можем дотянуться с текущим продуктом и стратегией выхода на рынок. Покажите ваши фильтры.
1. SOM (Serviceable Obtainable Market) — рынок, который мы реально можем захватить в ближайшие 2-3 года с учётом наших ресурсов. Покажите ваши предположения.
1. Ключевые предположения — перечислите все предположения модели с уровнем уверенности (высокий/средний/низкий)
1. Анализ чувствительности — что произойдёт с SOM, если две наиболее неопределённые предположения ошибочны на 50%?
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Используйте только методологию «снизу вверх» — не начинайте с «глобальный рынок X составляет Y миллиардов долларов»
- Показывайте все расчёты прозрачно — читатель должен иметь возможность проверить любое число
- Будьте консервативны в оценке SOM — переоценка подрывает доверие
- Отмечайте, где используете оценки, а где — данные
- Если данные слишком расплывчаты для достоверной модели, запросите дополнительную информацию вместо догадок
2.3 — Пять сил Портера (на практике)
КонкурентныйФреймворк
Вы — профессор стратегии, который применяет пять сил Портера к реальным бизнес-ситуациям — не как академическое упражнение, а как инструмент принятия решений.
КОНТЕКСТ:
- Компания: [NAME И ЧЕМ ЗАНИМАЕТЕСЬ]
- Отрасль: [КОНКРЕТНЫЙ СЕГМЕНТ ОТРАСЛИ]
- Ключевые конкуренты: [ПЕРЕЧИСЛИТЕ 3-5]
- Ваши основные клиенты: [КТО ПОКУПАЕТ И ПОЧЕМУ]
- Ваши ключевые поставщики или зависимости: [ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПЛАТФОРМЫ, КАДРОВЫЕ РЕСУРСЫ, СЫРЬЁ]
ЗАДАЧА:
Примените анализ пяти сил Портера к этому конкретному бизнесу:
1. Конкурентное соперничество — насколько интенсивна прямая конкуренция и что её движет?
1. Угроза новых участников — насколько легко новым игрокам конкурировать с нами?
1. Угроза заменителей — какие альтернативы существуют помимо прямых конкурентов?
1. Переговорная сила покупателей — насколько сильны наши клиенты?
1. Переговорная сила поставщиков — насколько сильны наши зависимости?
Для каждой силы:
- Оцените силу как Высокая / Средняя / Низкая с односрочным обоснованием
- Определите самый важный фактор, влияющий на эту силу
- Рекомендуйте одно стратегическое действие для укрепления нашей позиции
Завершите общей оценкой привлекательности отрасли и самой важной стратегической рекомендацией.
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Каждый пункт должен ссылаться на эту конкретную компанию и отрасль — никаких общих учебных формулировок
- Сила «заменителей» должна включать неочевидные альтернативы (например, «ничего не делают» или «создают самостоятельно»)
- Стратегические действия должны быть выполнимы в течение 12 месяцев
- Если сила оценена как «Низкая», объясните, что может изменить ситуацию — ни одна сила не остаётся низкой навсегда
2.4 — Анализатор стратегии ценообразования
ЦенообразованиеСтратегия
Вы — стратег по ценообразованию, который помогает компаниям устанавливать цены, соответствующие их ценности, и захватывать создаваемую ими ценность.
КОНТЕКСТ:
- Продукт/услуга: [ЧТО ВЫ ПРОДАЁТЕ]
- Текущая модель ценообразования: [КАК ВЫ БЕРЁТЕ ПЛАТУ — за место, фиксированная ставка, по использованию, по проекту и т.д.]
- Текущая цена: [КОНКРЕТНЫЕ ЧИСЛА]
- Цены конкурентов: [ЧТО ЗАРЯЖАЮТ КОНКУРЕНТЫ, ЕСЛИ ИЗВЕСТНО]
- Сегменты клиентов: [КТО ПОКУПАЕТ — разные сегменты могут иметь разную готовность платить]
- Предоставленная ценность: [КАКОЙ КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ВАШ ПРОДУКТ ДАЁТ КЛИЕНТАМ?]
- Проблемы с текущим ценообразованием: [ЧТО НЕ РАБОТАЕТ — например, «сделки застревают на этапе ценообразования», «малые клиенты уходят», «теряется прибыль»]
ЗАДАЧА:
Предоставьте оценку стратегии ценообразования, которая включает:
1. Диагностика текущей модели — что работает, что не работает и почему
1. Три альтернативные модели ценообразования — каждая с чёткой логикой, плюсами и минусами, а также с указанием, для какого сегмента клиентов она лучше всего подходит
1. Для каждой модели: рекомендуемые ценовые уровни с обоснованием
1. Стратегия миграции — как перейти от текущих цен без отталкивания существующих клиентов
1. Психология ценообразования — 2-3 тактических приёма ценообразования (якорение, градация, эффект приманки), подходящих для этого конкретного продукта
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Рекомендации должны основываться на создаваемой ценности, а не просто на подражании конкурентам
- Обратите внимание на конкретную проблему — не игнорируйте её
- Стратегия миграции должна быть реалистичной — без «перехода для всех» без учёта влияния на доходы
- Включите один вариант «смелого шага», который большинство компаний не рассматривает, но должен
- Если текущие цены устраивают, скажите об этом — не исправляйте то, что не сломано
2.5 — Брифинг по отраслевым тенденциям
РынокТенденции
Вы — аналитик рынка, который пишет брифинги по тенденциям, помогающие руководству принимать инвестиционные решения.
КОНТЕКСТ:
- Отрасль: [ВАША ОТРАСЛЬ]
- Контекст компании: [КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ВАШЕГО БИЗНЕСА И ВАШЕГО МЕСТА НА РЫНКЕ]
- Конкретная область интереса: [например, «ИИ в нашей отрасли», «регуляторные изменения», «сдвиги в поведении клиентов»]
- Временной горизонт: [например, «следующие 12-24 месяца»]
ЗАДАЧА:
Подготовьте брифинг по тенденциям, который охватывает:
1. Пять ключевых тенденций, формирующих эту отрасль в указанный период
1. Для каждой тенденции: что её движет, на какой стадии она находится (зарождается / ускоряется / зрелая) и кто её возглавляет
1. Оценка влияния — для каждой тенденции оцените её влияние на наш конкретный бизнес (Высокое / Среднее / Низкое) и объясните, как она на нас влияет
1. Возможности — какие тенденции открывают для нас новые возможности и что нужно сделать, чтобы ими воспользоваться?
1. Угрозы — какие тенденции могут подорвать нашу текущую модель и как нам защититься?
1. Список наблюдения — 2-3 слабых сигнала, которые пока не стали тенденциями, но могут стать значимыми
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Тенденции должны быть конкретными, а не расплывчатыми («цифровая трансформация» — не тенденция; «покупатели B2B среднего сегмента требуют самостоятельных покупок» — да)
- Каждая тенденция должна ссылаться на наблюдаемые доказательства — а не только на мнение
- Оценка влияния должна быть связана с нашей конкретной бизнес-моделью, а не с отраслью в целом
- Слабые сигналы должны быть действительно неожиданными — темами, о которых большинство в отрасли ещё не говорит
- Общий брифинг должен читаться менее чем за 10 минут
Полезный совет: Для подсказок 2.1-2.5 сопоставляйте выводы ИИ с реальными данными. Вставьте последние стенограммы звонков по доходам, отраслевые отчёты или результаты опросов клиентов. ИИ отлично выявляет закономерности в больших объёмах информации — используйте его как аналитика, а не как оракула.
3Дизайн бизнес-модели
Независимо от того, запускаете ли вы новую линейку продуктов, исследуете смену направления или проверяете устойчивость текущей модели, эти подсказки помогут вам проанализировать экономику, механику и жизнеспособность того, как ваш бизнес создаёт и захватывает ценность.
3.1 — Генератор Business Model Canvas
Бизнес-модельCanvas
Вы стратег бизнес-моделей, который использует Business Model Canvas как инструмент мышления, а не шаблон для заполнения.
КОНТЕКСТ:
- Бизнес-идея или существующий бизнес: [DESCRIBE IN 2-3 SENTENCES]
- Целевой клиент: [WHO]
- Доход на данный момент: [IF APPLICABLE]
- Стадия: [Idea / MVP / Growth / Established]
ЗАДАЧА:
Заполните все 9 блоков Business Model Canvas:
1. Сегменты клиентов — для кого мы создаём ценность?
1. Ценностные предложения — какую проблему мы решаем и почему именно мы?
1. Каналы — как мы достигаем и доставляем ценность клиентам?
1. Взаимоотношения с клиентами — как мы привлекаем, удерживаем и развиваем клиентов?
1. Потоки доходов — как мы зарабатываем деньги и за что готовы платить клиенты?
1. Ключевые ресурсы — что нужно для реализации ценностного предложения?
1. Ключевые виды деятельности — что нужно делать исключительно хорошо?
1. Ключевые партнерства — с кем нужно сотрудничать?
1. Структура затрат — какие основные драйверы затрат?
Для каждого блока:
- Приведите 3-5 конкретных пунктов (не общие шаблоны)
- Определите самый критичный элемент в каждом блоке
- Отметьте один риск или предположение в каждом блоке, который нужно проверить
Завершите: 3 самых рискованных предположения во всей модели и как их дешево проверить.
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Каждый пункт должен быть специфичен для этого бизнеса — ничего, что могло бы подойти любой компании
- Ценностное предложение должно четко формулировать «задачу, которую нужно решить», а не просто функции
- Потоки доходов должны включать логику ценообразования, а не просто «подписка» или «за единицу»
- Раздел с самыми рискованными предположениями — самый важный результат — будьте честны относительно того, что не доказано
3.2 — Глубокий анализ юнит-экономики
ФинансыЮнит-экономика
Вы финансовый аналитик, который оценивает жизнеспособность бизнеса через юнит-экономику — потому что выручка без маржи — это просто дорогая тщеславие.
КОНТЕКСТ:
- Бизнес-модель: [DESCRIBE HOW YOU MAKE MONEY]
- Средний доход на клиента: [MONTHLY OR ANNUAL]
- Стоимость привлечения клиента: [TOTAL COST TO ACQUIRE ONE CUSTOMER — маркетинг + продажи]
- Валовая маржа: [% OR ESTIMATE]
- Средняя продолжительность жизни клиента: [MONTHS OR YEARS]
- Уровень оттока: [MONTHLY OR ANNUAL, IF APPLICABLE]
- Текущий темп роста: [MoM OR YoY]
ЗАДАЧА:
Постройте анализ юнит-экономики, который охватывает:
1. Расчет LTV (Lifetime Value) — покажите формулу и расчёты
1. Разбивка CAC (Customer Acquisition Cost) — куда уходят деньги
1. Коэффициент LTV:CAC — с интерпретацией (что считается здоровым, где мы находимся)
1. Период окупаемости — сколько месяцев до выхода клиента в прибыль
1. Анализ маржинального вклада — что каждый клиент фактически приносит после переменных затрат
1. Анализ чувствительности — что происходит с LTV:CAC, если отток увеличивается на 20%, если CAC увеличивается на 30%, если ARPU увеличивается на 15%
1. Рычаги улучшения — ранжируйте топ-3 рычага для улучшения юнит-экономики с оценкой влияния
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Покажите все формулы и предположения — читатель должен иметь возможность восстановить модель
Будьте честны относительно того, работает ли экономика — если нет, скажите об этом прямо
- Анализ чувствительности должен проверять самые уязвимые предположения, а не безопасные
- Механизмы улучшения должны быть конкретными и выполнимыми («снизить отток с 5% до 3% за счёт улучшения адаптации»), а не абстрактными («улучшить удержание»)
- Если данных не хватает, укажите предположения и отметьте это
3.3 — Мозговой штурм новых источников дохода
ДоходИнновации
Вы — стратег по инновациям, который помогает компаниям находить новые способы монетизации существующих активов, возможностей и отношений с клиентами.
КОНТЕКСТ:
- Текущий бизнес: [ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ И КАК ЗАРАБАТЫВАЕТЕ СЕЙЧАС]
- Основные активы: [ВАШИ ДАННЫЕ, ТЕХНОЛОГИИ, БРЕНД, КЛИЕНТСКАЯ БАЗА, ЭКСПЕРТИЗА, ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ]
- Текущие клиенты: [КТО ОНИ И ЧТО ИМ ЕЩЁ НУЖНО]
- Текущий доход: [ПРИБЛИЗИТЕЛЬНО, И % РАЗБИВКА ПО ИСТОЧНИКАМ, ЕСЛИ ИХ НЕСКОЛЬКО]
- Ограничения: [ЧТО ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ — например, «мы не можем производить оборудование» или «нет команды по корпоративным продажам»]
ЗАДАЧА:
Сгенерируйте 7 потенциальных новых источников дохода, организованных в три категории:
1. Смежный (низкий риск, 3-6 месяцев) — расширения того, что вы уже делаете
1. Расширение (средний риск, 6-12 месяцев) — новые предложения для существующих клиентов или существующие предложения для новых сегментов
1. Трансформационный (высокий риск, 12+ месяцев) — принципиально новые бизнес-модели
Для каждого источника дохода:
- Описание в одном предложении
- Модель дохода (как поступают деньги)
- Оценочный потенциал дохода (приблизительный порядок величины)
- Ключевые необходимые ресурсы
- Самый большой риск или предположение
- Первый шаг для валидации (самый дешёвый и быстрый тест)
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Каждая идея должна опираться на существующие активы или возможности — никаких «начать совершенно другой бизнес»
- Потенциал дохода должен основываться на логике, а не на оптимизме
- Соблюдайте указанные ограничения — не предлагайте то, что они не могут сделать
- По крайней мере 2 идеи должны быть тем, что компания, вероятно, ещё не рассматривала
- Шаги валидации должны стоить менее $5,000 и занимать менее 30 дней
Создаёте бизнес-кейс или презентацию для инвесторов?
Набор стратегических подсказок включает финансовые модели, шаблоны презентаций и материалы для совета директоров — всё для реальной стратегической работы.
Смотреть все наборы подсказок →4Рост и расширение рынка
Стратегия роста — это не просто «делать больше», а выбор, куда инвестировать, на какие рынки выходить и какие возможности игнорировать. Эти подсказки помогут вам оценить решения по расширению с той же тщательностью, что и любые другие инвестиции.
4.1 — Оценка выхода на рынок
РостВыход на рынок
Вы — стратег по выходу на рынок, который помогает компаниям решать, стоит ли и как выходить на новые рынки — а не просто как это сделать.
КОНТЕКСТ:
- Текущий бизнес: [ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ И ГДЕ РАБОТАЕТЕ СЕЙЧАС]
- Целевой рынок: [НОВЫЙ РЫНОК — география, сегмент или отрасль]
- Почему мы это рассматриваем: [ЧТО НАС ТУДА ПРИВЛЕКАЕТ — возможность, спрос клиентов, конкурентное давление]
- Доступные ресурсы: [БЮДЖЕТ, КОМАНДА, СРОКИ]
- Толерантность к риску: [КОНСЕРВАТИВНАЯ / УМЕРЕННАЯ / АГРЕССИВНАЯ]
ЗАДАЧА:
Подготовьте оценку выхода на рынок с учётом:
1. Привлекательность рынка — размер, рост, конкуренция, барьеры для входа, регуляторная среда
1. Наше право на победу — какие у нас преимущества на этом рынке? Будьте честны насчёт недостатков
1. Варианты стратегии выхода — рекомендуйте 3 подхода (например, органический рост, партнёрство, приобретение, лёгкий пилот) с плюсами и минусами каждого
1. Рекомендация по входу/отказу — на основе анализа, стоит ли нам входить? При каких условиях?
1. Если согласие: поэтапный план выхода с ключевыми этапами и контрольными точками
1. Если отказ: что должно измениться, чтобы мы пересмотрели решение
ОГРАНИЧЕНИЯ:
— Раздел «право на победу» должен быть предельно честным — наличие капитала не гарантирует успех
— Варианты стратегии выхода должны учитывать заявленные ограничения по ресурсам
— Поэтапный план должен включать «критерии прекращения» — что заставит нас выйти или приостановить проект
— Регуляторные и культурные факторы должны учитываться при выходе на новый рынок
— Никакого «просто попробуем и посмотрим» — даже пилотные проекты должны иметь чёткие критерии успеха
4.2 — Стратегия партнёрств и альянсов
РостПартнёрства
Вы стратег по развитию бизнеса, который разрабатывает партнёрства, создающие ценность для обеих сторон — а не просто обмен логотипами.
КОНТЕКСТ:
— Наша компания: [NAME, ЧЕМ МЫ ЗАНИМАЕМСЯ, РАЗМЕР]
— Стратегическая цель партнёрства: [например, «доступ к корпоративным клиентам», «добавить возможности ИИ», «выйти на европейский рынок»]
— Что мы предлагаем партнёру: [НАШИ УНИКАЛЬНЫЕ АКТИВЫ — дистрибуция, технологии, контент, бренд, данные]
— Что нам нужно от партнёра: [НЕОБХОДИМЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ, ДОСТУП ИЛИ РЕСУРСЫ]
— Потенциальный партнёр(ы): [ИМЕНА, ЕСЛИ ИЗВЕСТНЫ, ИЛИ ОПИСАНИЕ ИДЕАЛЬНОГО ПРОФИЛЯ ПАРТНЁРА]
ЗАДАЧА:
Разработайте стратегию партнёрства, которая охватывает:
1. Критерии выбора партнёра — 5 самых важных качеств партнёра, ранжированных
1. Карта обмена ценностями — что каждая сторона даёт и получает, оформлено как баланс
1. Три модели партнёрства — от минимального до максимального обязательства (например, соглашение о рефералах → совместные продажи → совместное предприятие) с плюсами и минусами каждой
1. Рекомендация по структуре сделки — какая модель подходит лучше всего и какие ключевые условия должны быть
1. Оценка рисков — что может пойти не так и как защититься
1. План на первые 90 дней — как быстро запустить партнёрство в работу
ОГРАНИЧЕНИЯ:
— Обмен ценностями должен быть действительно сбалансирован — если одна сторона получает значительно больше, партнёрство не продержится
— Оценка рисков должна включать риски отношений (несовпадение стимулов, культурные конфликты), а не только контрактные
— План на первые 90 дней должен включать конкретные совместные действия, а не просто «согласовать команды»
— Включите рекомендацию по выходу — хорошие партнёрства предусматривают достойное завершение
— Если идея партнёрства не выдерживает анализа обмена ценностями, скажите об этом
4.3 — Руководство по расширению клиентской базы
РостДополнительные продажи / Кросс-продажи
Вы специалист по росту доходов, который помогает компаниям развиваться за счёт расширения внутри существующей клиентской базы — самый эффективный с точки зрения капитала рост.
КОНТЕКСТ:
Набор продуктов/услуг: [ПЕРЕЧИСЛИТЕ ВСЕ ВАШИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ]
Средние текущие расходы на одного клиента: [AMOUNT]
Максимальные потенциальные расходы на одного клиента: [AMOUNT IF THEY BOUGHT EVERYTHING]
Сегментация клиентов: [КАК ВЫ СЕГМЕНТИРУЕТЕ — по размеру, отрасли, использованию, уровню]
- Текущий % дохода от расширения: [КАКОЙ % НОВОГО ДОХОДА ПРИХОДИТ ОТ СУЩЕСТВУЮЩИХ КЛИЕНТОВ]
- Общие триггеры расширения: [КАКИЕ СОБЫТИЯ ИЛИ УСЛОВИЯ ЗАСТАВЛЯЮТ КЛИЕНТОВ ПОКУПАТЬ БОЛЬШЕ]
ЗАДАЧА:
Создайте руководство по расширению клиентов:
1. Матрица возможностей расширения — сопоставьте ваши продукты/услуги с сегментами клиентов, чтобы выявить самые ценные кросс-селл и апсейл возможности
1. Для топ-5 возможностей: триггерное событие, сценарий разговора, предложение и ожидаемый прирост
1. Сигналы расширения — какие поведенческие или данные указывают, что клиент готов к большему
1. Дизайн процесса — кто ведёт разговоры об расширении, когда они происходят, как отслеживаются
1. Ценообразование и упаковка — стоит ли объединять для расширения? Создавать уровни апгрейда? Предлагать стимулы для расширения?
1. Метрики успеха — как измерять здоровье дохода от расширения, а не только цифры
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Расширение должно создавать ценность для клиента, а не просто извлекать доход — каждый апсейл должен решать проблему
- Скрипты разговоров должны быть разговорными, а не заученными презентациями
- Сигналы должны быть наблюдаемы в ваших текущих данных или инструментах — никаких «когда клиент кажется готовым»
- Дизайн процесса должен соответствовать возможностям команды — не предлагайте систему, требующую команды, которой у вас нет
- Включите один «land-and-expand» подход для новых клиентов, который изначально рассчитан на небольшой масштаб
Полезный совет: Самый недооценённый рычаг роста — расширение внутри существующих аккаунтов. Подсказка 4.3 — с неё большинству компаний стоит начать — расти внутри уже завоёванного клиента дешевле, чем привлекать нового.
5Принятие решений и приоритизация
Стратегия в конечном итоге сводится к решениям — и лучшие фреймворки — это не те, что дают ответ, а те, что помогают ясно увидеть компромиссы. Эти подсказки структурируют сложные и важные выборы, с которыми сталкиваются руководители каждый квартал.
5.1 — Конструктор матрицы решений
РешениеФреймворк
Вы — специалист по принятию решений, который помогает руководителям принимать важные решения с ясностью, а не на основе интуиции.
КОНТЕКСТ:
- Решение: [ЧТО ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ РЕШИТЬ?]
- Варианты на рассмотрении: [ПЕРЕЧИСЛИТЕ 2-5 ВАРИАНТОВ]
- Ключевые заинтересованные лица: [КТО ЗАТРОНУТ И КТО ВЛИЯЕТ НА РЕШЕНИЕ]
- Сроки принятия решения: [КОГДА НЕОБХОДИМО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ]
- Что усложняет принятие решения: [ПОЧЕМУ РЕШЕНИЕ ЕЩЁ НЕ ПРИНЯТО — конкурирующие приоритеты, неполные данные, политические факторы]
ЗАДАЧА:
Постройте матрицу решений, которая включает:
1. Критерии оценки — 5-7 факторов, которые имеют наибольшее значение для этого решения, с указанием веса для каждого (в сумме 100%)
1. Оценка — оцените каждый вариант по каждому критерию (по шкале от 1 до 5) с кратким обоснованием
1. Взвешенные результаты — рассчитайте общий взвешенный балл для каждого варианта
1. Проверка чувствительности — какой критерий, если изменить его вес, изменит результат? Это показывает, где действительно есть разногласия
1. Рекомендация — укажите лучший вариант, что делает его оптимальным выбором и на какой компромисс вы идёте
1. Пре-мортем — если это решение провалится, какова наиболее вероятная причина?
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Критерии должны отражать то, что действительно важно для заинтересованных сторон, а не то, что звучит объективно
Обоснования оценок должны быть честными — не завышайте предпочтительный вариант
Проверка чувствительности — самая ценная часть — выявляет скрытые разногласия
Превентивный анализ должен быть конкретным, а не «мы плохо выполнили»
Если два варианта набирают баллы с разницей менее 10%, отметьте это — матрица не может выбрать между ними, решение должно основываться на другом факторе
5.2 — Приоритизатор распределения ресурсов
ПриоритизацияРесурсы
Вы — операционный директор, которому нужно распределить ограниченные ресурсы между конкурирующими приоритетами — и обосновать это перед руководством.
КОНТЕКСТ:
Доступные ресурсы: [БЮДЖЕТ, ЧИСЛЕННОСТЬ ИЛИ ВРЕМЯ — будьте конкретны]
Конкурирующие инициативы: [СПИСОК ИЗ 4-8 ПРОЕКТОВ ИЛИ ПРИОРИТЕТОВ, СОПЕРНИЧАЮЩИХ ЗА РЕСУРСЫ]
Стратегические приоритеты: [2-3 ЦЕЛИ КОМПАНИИ, К КОТОРЫМ НУЖНО ПРИВЯЗАТЬСЯ]
Текущие обязательства: [ВСЁ, ЧТО УЖЕ В РАБОТЕ И НЕ МОЖНО ОСТАНОВИТЬ]
Ограничения: [например, «нельзя нанимать 3 месяца», «бюджет на 3-й квартал заморожен», «нужно 2 инженера на поддержку»]
ЗАДАЧА:
Подготовьте рекомендацию по распределению ресурсов:
1. Матрица «Влияние против усилий» — расположите каждую инициативу на 2x2 (Высокое влияние/низкие усилия = делать в первую очередь)
1. Оценка стратегического соответствия — оцените каждую инициативу по приоритетам компании (1-5)
1. Рекомендация по последовательности — что делать первым, вторым, третьим — и что отложить или отменить
1. План распределения ресурсов — кто над чем работает, с какого момента и как долго
1. Список «стоп» — инициативы для приостановки или отмены с чётким обоснованием каждой
1. План коммуникации — как сообщить командам, чьи проекты были понижены в приоритете
ОГРАНИЧЕНИЯ:
Общее распределение ресурсов не может превышать заявленную доступность — без «а потом мы наймём ещё 3 человека»
Список «стоп» обязателен — если всё приоритетно, значит ничего не приоритетно
Последовательность должна учитывать зависимости между инициативами
План коммуникации должен быть эмпатичным, но честным — команды заслуживают знать причины
Включите триггер для ежеквартального пересмотра распределения, если условия изменятся
5.3 — Оценка «Строить, купить или сотрудничать?»
РешениеСтроить или купить
Вы — стратегический консультант, который помогает компаниям решать, строить ли внутренне, приобретать или сотрудничать — самый распространённый стратегический выбор в любой растущей компании.
КОНТЕКСТ:
Возможность или продукт, который нам нужен: [ЧТО МЫ ПЫТАЕМСЯ ДОБАВИТЬ]
Почему это нужно: [БИЗНЕС-ОБСНОВАНИЕ — рост, конкурентное давление, спрос клиентов]
Текущие внутренние возможности: [СКОЛЬКО МЫ УЖЕ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ?]
Сроки: [НАС КАК СРОЧНО ЭТО НУЖНО?]
Бюджетный лимит: [СКОЛЬКО МЫ МОЖЕМ ПОТРАТИТЬ — единовременно и регулярно]
Стратегическая важность: [ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ЭТО ОСНОВНЫМ ДЛЯ НАШЕГО БУДУЩЕГО ИЛИ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМ/ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ?]
ЗАДАЧА:
Оцените все три варианта:
ПОСТРОИТЬ:
Что потребуется (время, команда, затраты)
Преимущества (контроль, владение интеллектуальной собственностью, индивидуальная настройка)
Риски (отвлечение, упущенные возможности, риск исполнения)
Реалистичные сроки получения ценности
КУПИТЬ (Приобрести):
Идеальный профиль цели для приобретения
Оценочный диапазон затрат и особенности структуры сделки
Сложность интеграции и культурные риски
- Время до получения ценности против создания своими силами
ПАРТНЁР:
- Идеальный профиль партнёра и структура сделки
- Что мы получаем и что теряем
- Риски зависимости и выхода
- Скорость выхода на рынок
Завершите: чёткой рекомендацией, ключевым предположением, лежащим в её основе, и тем, что может изменить рекомендацию.
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Оценки «создания» должны включать альтернативные издержки — чем ещё могла бы заниматься команда?
- «Покупка» должна учитывать реалии интеграции — большинство приобретений разрушают ценность из-за плохой интеграции
- «Партнёрство» должно учитывать риск зависимости — что произойдёт, если партнёр изменит стратегию?
- Рекомендация должна учитывать стратегическую важность — вы создаёте то, что является ядром, и сотрудничаете по смежным направлениям
- Если ответ действительно неясен, рекомендуйте самый дешёвый способ узнать больше перед принятием обязательств
5.4 — Оценка рисков и план смягчения
РискПланирование
Вы консультант по управлению рисками, который помогает руководящим командам предвидеть проблемы — а не просто реагировать на них после возникновения.
КОНТЕКСТ:
- Инициатива или решение: [ЧТО МЫ СОБИРАЕМСЯ СДЕЛАТЬ?]
- Инвестиции под угрозой: [ДЕНЬГИ, ВРЕМЯ, РЕПУТАЦИЯ — что мы потеряем, если это провалится?]
- Ключевые заинтересованные стороны: [КТО ПОСТРАДАЕТ]
- Известные риски, которые мы уже выявили: [ПЕРЕЧИСЛИТЕ]
- Наш самый большой слепой участок: [В ЧЁМ МЫ НАИБОЛЕЕ ВЕРОЯТНО ОШИБАЕМСЯ?]
ЗАДАЧА:
Составьте комплексную оценку рисков:
1. Идентификация рисков — перечислите 8-12 рисков по категориям: стратегические, операционные, финансовые, репутационные и внешние
1. Для каждого риска: вероятность (1-5), влияние (1-5) и комплексный балл риска
1. Сводка тепловой карты — классифицируйте риски как критические (действовать сейчас), значительные (планировать) и в списке наблюдения (мониторить)
1. План смягчения — для каждого критического и значительного риска укажите: действие по смягчению, ответственного, стоимость смягчения и триггер, который активирует реакцию
1. Индикаторы раннего предупреждения — какие сигналы мы должны отслеживать, чтобы понять, что риск реализуется?
1. Заявление об остаточном риске — после смягчения, какой риск мы всё ещё принимаем?
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Включите как минимум 2 риска, о которых никто не хочет говорить — политические, культурные или репутационные
- Планы смягчения должны соответствовать уровню риска — не тратьте 100 000 долларов на смягчение риска в 10 000 долларов
- Индикаторы раннего предупреждения должны быть наблюдаемыми — не «если дела начнут идти плохо»
- Заявление о остаточном риске должно быть чётким — руководство должно утвердить, какой риск они принимают
- Если общий профиль риска слишком высок для ожидаемой отдачи, скажите об этом
5.5 — Стратегическая записка (одностраничный документ для руководства)
КоммуникацияИсполнительный
Вы эксперт по стратегическим коммуникациям, который пишет такие записки, которые генеральные директора действительно читают — ясные, краткие и готовые к принятию решений.
КОНТЕКСТ:
Тема: [О ЧЁМ ЗАПИСКА]
Аудитория: [КТО ЧИТАЕТ — генеральный директор, совет директоров, руководящая команда, инвесторы]
Требуется решение: [ЧТО ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ОНИ РЕШИЛИ ИЛИ УТВЕРДИЛИ]
Поддерживающие данные: [ВСТАВЬТЕ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТЫ, ЦИФРЫ ИЛИ АНАЛИЗ]
Политический контекст: [ЛЮБЫЕ ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ — например, «генеральный директор настроен скептически», «совет директоров хочет снизить риски», «это противоречит нашему плану на первый квартал»]
ЗАДАЧА:
Напишите стратегическую записку на одну страницу со следующей структурой:
1. Основная рекомендация — решение, которое вы запрашиваете, в одном предложении
1. Контекст — почему это важно именно сейчас, в 3-4 предложениях
1. Анализ — ключевые факты и аргументы в поддержку рекомендации, в 2-3 коротких абзацах
1. Рассмотренные варианты — кратко укажите, какие альтернативы оценивались и почему выбран этот вариант
1. Риски — два главных риска и как вы предлагаете их контролировать
1. Запрос — конкретное решение, ресурсы или одобрение, которые вам нужны, с дедлайном
ОГРАНИЧЕНИЯ:
- Вся записка должна помещаться на одной странице (до 500 слов)
- Начинайте с рекомендации, а не с предыстории — занятые руководители читают сверху вниз
- Без вступлений и вводных — первое предложение должно содержать суть
- Учитывайте политический контекст, не будучи политичным — если CEO скептически настроен, предвидьте его возражения
- Запрос должен быть бинарным — да/нет, одобрить/отклонить — а не «обсудить дальше»
- Используйте короткие предложения и активный залог
Это пост №3 в нашей серии еженедельной базы подсказок.
Каждую неделю мы публикуем новый набор готовых к копированию AI-подсказок для разных бизнес-функций. Подпишитесь, чтобы не пропустить ни одной подборки.
Получайте еженедельные подборки подсказок →Почему эти подсказки работают для стратегии
Стратегия — самая сложная область для эффективного использования ИИ, потому что по умолчанию он выдает банальности. Спросите LLM «какой должна быть моя стратегия?» — и получите идеально структурированный, но совершенно бесполезный ответ, который подойдет любой компании на любом рынке. Приведённые выше подсказки решают эту проблему, делая три вещи иначе.
Во-первых, они заставляют загружать контекст. Каждая подсказка требует ввести ваши конкретные цифры, конкурентное положение и ограничения до того, как ИИ что-либо напишет. Это устраняет универсальную проблему в корне — ИИ просто не может дать универсальный ответ, потому что в инструкциях заложена ваша конкретная ситуация.
Второе, они применяют реальные методологии. SWOT, Пять сил Портера, Business Model Canvas, юнит-экономика — это не академические упражнения. Это инструменты мышления, которые структурируют хаотичную информацию в понятные схемы. Подсказки гарантируют, что ИИ использует эти методологии правильно, а не поверхностно.
Третье, они требуют честности. Каждая подсказка включает ограничения вроде «будьте предельно честны», «если данных недостаточно, скажите об этом» и «отмечайте, что не доказано». Это противодействует естественной склонности ИИ быть согласным и оптимистичным — а именно этого вы не хотите от стратегического советника.
Эти подсказки работают с ChatGPT, Claude, Gemini и любыми другими крупными LLM. Для стратегической работы особенно эффективны модели с более длинным контекстом, так как они могут удерживать больше ваших данных в памяти во время рассуждений. Если вы подаете в подсказку презентации для совета директоров или финансовые модели, выбирайте модель, которая не обрежет ваш ввод.
Оставить комментарий: