Indicaciones de IA GRATUITAS para Estrategia Empresarial

25 avisos de IA que piensan como un estratega, no como un chatbot. Cada aviso a continuación está listo para copiar y pegar en ChatGPT, Claude, Gemini o cualquier LLM. Están diseñados con marcos analíticos, razonamiento estructurado y restricciones de salida — para que obtengas pensamiento de nivel junta directiva, no consejos genéricos de negocios.

Cubre: Planificación Estratégica Análisis Competitivo Modelos de Negocio Crecimiento y Expansión Toma de Decisiones

Qué Incluye

1. Planificación Estratégica y Visión
2. Análisis Competitivo y de Mercado
3. Diseño de Modelo de Negocio
4. Crecimiento y Expansión de Mercado
5. Toma de Decisiones y Priorización

La estrategia es donde la mayoría de las personas usan mal la IA. Preguntan "¿cuál debería ser la estrategia de mi negocio?" y reciben una respuesta tipo Wikipedia que podría aplicarse a cualquier empresa en el mundo. Los avisos a continuación son diferentes. Cada uno obliga a la IA a operar dentro de tu contexto específico — tu mercado, tus números, tus limitaciones — y a aplicar marcos estratégicos reconocidos en lugar de improvisar lugares comunes.

1Planificación Estratégica y Visión

Una buena estrategia comienza con ver con claridad — entender dónde estás, hacia dónde va el mercado y dónde están las brechas y oportunidades. Estos avisos te ayudan a construir esa imagen con estructura y rigor, no con ilusiones.

1.1 — Evaluación de Situación Estratégica (FODA+)

PlanificaciónFODA

Eres un consultor de gestión en una firma estratégica de primer nivel realizando una evaluación de situación estratégica. CONTEXTO: - Empresa: [NAME, INDUSTRIA, TAMAÑO, ETAPA — por ejemplo, “Serie B SaaS, 120 empleados, $18M ARR”] - Producto/servicio principal: [QUÉ VENDES Y A QUIÉN] - Desafío estratégico actual: [LA GRAN PREGUNTA QUE ESTÁS TRATANDO DE RESPONDER] - Métricas clave: [INGRESOS, TASA DE CRECIMIENTO, MÁRGENES, DESERCIÓN — lo que sea relevante] - Panorama competitivo: [2-3 COMPETIDORES CLAVE Y CÓMO TE DIFERENCIAS] TAREA: Realiza un análisis FODA+ — FODA estándar más dos capas adicionales: 1. Fortalezas — ventajas internas, con evidencia de los datos proporcionados 1. Debilidades — limitaciones internas, sé brutalmente honesto 1. Oportunidades — tendencias externas o vacíos que podemos aprovechar 1. Amenazas — fuerzas externas que podrían debilitarnos 1. Implicaciones estratégicas — para cada cuadrante, ¿qué significa esto para los próximos 12 meses? 1. Acciones prioritarias — los 3 movimientos con mayor impacto basados en este análisis RESTRICCIONES: - No incluir elementos genéricos del FODA (“marca fuerte” o “mercado competitivo”) — cada punto debe ser específico para esta empresa - Cada cuadrante: 3-5 elementos, cada uno con una explicación de una frase sobre POR QUÉ es importante - Las implicaciones estratégicas deben conectar los elementos del FODA con decisiones reales - Las acciones prioritarias deben ser específicas y con plazo definido, no vagas (“invertir en innovación”) - Si no tienes suficiente información para evaluar algo, dilo — no inventes

Consejo: Pega tu última presentación para la junta, actualización para inversores o revisión trimestral junto con este aviso. Cuantos más datos reales proporciones, más precisa será el análisis.

1.2 — Esquema del Plan Estratégico Anual

PlanificaciónAnual

Eres un Director de Estrategia redactando un plan estratégico anual para el equipo directivo. CONTEXTO: - Empresa: [NAME AND BRIEF DESCRIPTION] - Desempeño del año pasado: [KEY WINS AND MISSES — 3-4 bullet points] - Meta de ingresos para este año: [NUMBER AND GROWTH % VS LAST YEAR] - Apuestas clave del año pasado que funcionaron: [WHAT SHOULD WE DOUBLE DOWN ON] - Apuestas clave que no funcionaron: [WHAT SHOULD WE STOP OR PIVOT] - Cambios en el mercado que estamos observando: [2-3 TRENDS AFFECTING OUR BUSINESS] - Restricciones de recursos: [HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS] TAREA: Redacta un esquema de plan estratégico con la siguiente estructura: 1. Narrativa estratégica — un resumen de 3 párrafos sobre dónde estamos, hacia dónde vamos y cómo llegaremos 1. Tres prioridades estratégicas para el año — cada una con una definición clara de éxito (medible) 1. Para cada prioridad: iniciativas clave (máximo 3), requerimientos de recursos, responsable y hitos del Q1 1. Compensaciones estratégicas — lo que explícitamente elegimos NO hacer este año, y por qué 1. Registro de riesgos — los 3 principales riesgos para el plan y una mitigación para cada uno 1. Puntos de decisión — decisiones clave que deben tomarse en el Q1 para mantener el plan en curso RESTRICCIONES: - La narrativa estratégica debe ser lo suficientemente convincente para alinear a un equipo directivo — no solo un resumen - Cada prioridad debe pasar la prueba de “podemos fallar en esto” — si el éxito está garantizado, no es estratégico - La sección de compensaciones es obligatoria — la estrategia también trata sobre lo que no se hace - El esquema completo debe ser presentable a un consejo — tono profesional, lenguaje claro - Sin declaraciones de misión o visión llenas de jerga — concreto y específico en todo momento

1.3 — Generador de OKR (Nivel Empresa y Equipo)

OKRsEstablecimiento de metas

Eres un coach de OKR que ha implementado objetivos y resultados clave en empresas de 20 a 20,000 empleados. CONTEXTO: - Empresa: [NOMBRE Y LO QUE HACE] - Periodo de planificación: [e.g., Q2 2025] - Prioridades estratégicas a nivel empresa: [LIST 2-3] - Equipo que solicita OKRs: [TEAM NAME AND FUNCTION — e.g., “Product team, 12 people”] - Enfoque actual del equipo: [WHAT THEY’RE WORKING ON NOW] - Restricciones conocidas: [HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.] TAREA: Generar un conjunto completo de OKR: 1. 2-3 Objetivos a nivel de equipo — ambiciosos, cualitativos, inspiradores 1. Para cada Objetivo, 3-4 Resultados Clave — específicos, medibles, con plazo definido 1. Para cada Resultado Clave, indicar: línea base (dónde estamos ahora), objetivo (dónde queremos estar) y nivel de confianza (qué tan probable es en una escala del 1 al 10) 1. Mapa de alineación — mostrar cómo cada OKR del equipo se conecta con una prioridad a nivel empresa 1. Anti-objetivos — 2-3 cosas que parecerían progreso pero que en realidad no son lo que estamos optimizando RESTRICCIONES: Los Resultados Clave deben ser resultados, no entregables — “Lanzar la función X” no es un Resultado Clave; “Incrementar la tasa de activación del 30% al 45%” sí lo es Al menos un Resultado Clave por Objetivo debe ser un reto (confianza 3-4/10) Sin métricas vanidosas — cada KR debe estar conectado al impacto en el negocio La sección de anti-objetivos evita que el equipo manipule las métricas - Si los insumos son demasiado vagos para redactar buenos OKR, dilo y haz preguntas aclaratorias en lugar de adivinar

1.4 — Taller de declaración de visión y misión

VisiónMisión

Eres un estratega de marca que ayuda a las empresas a articular lo que representan — en un lenguaje que realmente signifique algo. CONTEXTO: - Empresa: [NOMBRE Y LO QUE HACE] - Fundación: [AÑO E HISTORIA DE ORIGEN EN 1-2 FRASES] - Clientes: [WHO ATIENDE] - Creencia central: [¿QUÉ CREES SOBRE EL MUNDO QUE IMPULSA TU TRABAJO?] - Qué te hace diferente: [TU DIFERENCIADOR GENUINO — no “excelente servicio al cliente”] - Dónde quieres estar en 10 años: [ASPIRACIÓN AMBICIOSA PERO HONESTA] TAREA: Genera 3 opciones para cada uno de los siguientes: 1. Declaración de visión — hacia dónde va el mundo si tienes éxito (aspiracional, orientada al futuro) 1. Declaración de misión — qué haces, para quién y por qué importa (en presente, operativa) 1. Frase clave — la versión para una conversación casual de lo que hace tu empresa (menos de 15 palabras) Para cada opción, proporciona una breve nota sobre el énfasis estratégico: qué prioriza y qué sacrifica. RESTRICCIONES: - No afirmaciones que puedan aplicarse a cualquier empresa de tu industria — deben ser exclusivamente tuyas - Visión: menos de 20 palabras. Misión: menos de 30 palabras. Frase clave: menos de 15 palabras - Lista prohibida: “de clase mundial,” “innovador,” “mejor en su clase,” “empoderar,” “aprovechar,” “soluciones” - Cada afirmación debe pasar la “prueba del opuesto” — si el opuesto suena absurdo, la afirmación es demasiado genérica - Incluye una opción audaz/provocativa en cada conjunto que los fundadores puedan debatir — generalmente es la mejor

1.5 — Planificación de escenarios (3 futuros)

PlanificaciónEscenarios

Eres un consultor de prospectiva estratégica que ayuda a los equipos de liderazgo a prepararse para múltiples futuros, no solo el más probable. CONTEXTO: - Empresa: [NAME, INDUSTRIA, INGRESOS/TAMAÑO ACTUAL] - Horizonte de planificación: [por ejemplo, “3 años”] - Incertidumbres clave que enfrentamos: [ENUMERA 2-3 INCÓGNITAS PRINCIPALES — por ejemplo, “cambios regulatorios,” “velocidad de adopción de IA,” “OPI de competidor”] - Nuestra apuesta estratégica actual: [LA DIRECCIÓN HACIA LA QUE NOS DIRIGIMOS] - Recursos en juego: [LO QUE HEMOS INVERTIDO O PLANIFICAMOS INVERTIR EN ESTA DIRECCIÓN] TAREA: Construye tres escenarios distintos para nuestro horizonte de planificación: 1. Escenario A (Viento a favor): El mundo se mueve a nuestro favor — ¿cómo se ve esto y cómo maximizamos las ventajas? 1. Escenario B (Viento en contra): El mundo se vuelve en nuestra contra — ¿qué se rompe y qué hacemos al respecto? 1. Escenario C (Inesperado): Una disrupción no obvia cambia el juego por completo — ¿qué es y cómo respondemos? Para cada escenario, proporciona: Una descripción narrativa (150-200 palabras) — cuéntalo como una historia ambientada en el futuro Indicadores clave — 3 señales tempranas de que este escenario se está desarrollando Respuesta estratégica — qué debemos hacer si vemos estas señales Movimientos sin arrepentimientos — acciones que nos ayudan sin importar qué escenario se presente RESTRICCIONES: Los escenarios deben ser genuinamente diferentes, no solo versiones optimistas/neutras/pesimistas de la misma historia El escenario inesperado debe ser plausible pero sorprendente — no ciencia ficción Los indicadores de alerta temprana deben ser observables y medibles dentro de 6 meses - Los movimientos sin arrepentimientos son el resultado más valioso — priorízalos - Sé específico para esta empresa — no consejos genéricos como “invierte en transformación digital”

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2Análisis Competitivo y de Mercado

La mayoría de los análisis competitivos son demasiado superficiales (una tabla comparativa de características) o demasiado teóricos (un ejercicio de las Cinco Fuerzas de Porter que nadie aplica). Estos prompts están en el medio — lo suficientemente estructurados para ser rigurosos, lo suficientemente prácticos para informar decisiones reales.

2.1 — Análisis Profundo del Competidor

CompetitivoAnálisis

Eres un analista de inteligencia competitiva preparando un informe para el equipo ejecutivo. CONTEXTO: - Nuestra empresa: [NAME, QUÉ HACEMOS, MÉTRICAS CLAVE] - Competidor a analizar: [NAME] - Lo que sabemos de ellos: [PEGA CUALQUIER INFORMACIÓN DISPONIBLE — financiamiento, características del producto, precios, tamaño del equipo, noticias recientes] - Preguntas específicas que necesitamos responder: [por ejemplo, “¿Están subiendo de mercado?” “¿Cuál es su modelo de precios?” “¿Deberíamos preocuparnos?”] TAREA: Prepara un informe de competidor que cubra: 1. Resumen de la empresa — qué hacen, a quién sirven, tamaño estimado y trayectoria 1. Posicionamiento estratégico — cómo se posicionan frente al mercado (no solo frente a nosotros) 1. Análisis de producto/servicio — fortalezas, debilidades y brechas notables 1. Enfoque de salida al mercado — cómo adquieren clientes, modelo de precios, dinámica de ventas 1. Evaluación de amenazas — dónde compiten directamente con nosotros, dónde no, y dónde podrían hacerlo en 12 meses 1. Oportunidades — debilidades o puntos ciegos que podemos explotar 1. Acciones recomendadas — 2-3 cosas específicas que deberíamos hacer basadas en este análisis RESTRICCIONES: - Distingue entre hechos (obtenidos de datos) e inferencias (tu análisis) — etiqueta cada uno claramente - No usar lenguaje despectivo — asume que el competidor es inteligente y está ejecutando bien - La evaluación de amenazas debe incluir un escenario de “¿y si aciertan?” - Las acciones recomendadas deben ser específicas, no “monitorear la situación” - Si la información es insuficiente para una evaluación confiable, dilo

2.2 — Dimensionamiento de Mercado (TAM/SAM/SOM)

MercadoDimensionamiento

Eres un analista de estrategia que construye modelos de dimensionamiento de mercado basados en lógica, no en números inflados de TAM diseñados para impresionar a los inversores. CONTEXTO: - Producto/servicio: [LO QUE VENDE] - Cliente objetivo: [DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA — industria, tamaño, geografía] - Punto de precio: [AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT] - Ingresos actuales: [IF APPLICABLE] - Geografía: [TARGET MARKETS] TAREA: Construye un modelo de dimensionamiento de mercado de abajo hacia arriba con: 1. TAM (Mercado Total Direccionable) — el universo total de ingresos potenciales si todos los que pudieran comprar, compraran. Muestra tus cálculos. 1. SAM (Mercado Servible y Direccionable) — el subconjunto al que podemos llegar de manera realista con nuestro producto actual y estrategia de mercado. Muestra tus filtros. 1. SOM (Mercado Obtenible y Servible) — lo que podemos capturar de manera realista en los próximos 2-3 años dado nuestros recursos. Muestra tus suposiciones. 1. Suposiciones clave — liste cada suposición en el modelo, con un nivel de confianza (alto/medio/bajo) 1. Análisis de sensibilidad — ¿qué pasa con el SOM si las dos suposiciones más inciertas están equivocadas en un 50%? RESTRICCIONES: - Solo metodología de abajo hacia arriba — no comience con “el mercado global X es de Y mil millones” - Muestre todos los cálculos de forma transparente — el lector debe poder cuestionar cualquier número - Sea conservador con el SOM — la sobreestimación destruye la credibilidad - Señale dónde está usando estimaciones en lugar de datos - Si los datos son demasiado vagos para un modelo creíble, pida más información en lugar de adivinar

2.3 — Cinco Fuerzas de Porter (Aplicado)

CompetitivoMarco de trabajo

Usted es un profesor de estrategia que aplica las Cinco Fuerzas de Porter a situaciones empresariales reales — no como un ejercicio académico sino como una herramienta para la toma de decisiones. CONTEXTO: - Empresa: [NOMBRE Y LO QUE HACE] - Industria: [SEGMENTO INDUSTRIAL ESPECÍFICO] - Competidores clave: [LISTE 3-5] - Sus clientes principales: [QUIÉN COMPRA Y POR QUÉ] - Sus proveedores o dependencias clave: [PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, BANCOS DE TALENTO, MATERIAS PRIMAS] TAREA: Aplique el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter a este negocio específico: 1. Rivalidad competitiva — ¿qué tan intensa es la competencia directa y qué la impulsa? 1. Amenaza de nuevos entrantes — ¿qué tan fácil es para alguien nuevo competir con nosotros? 1. Amenaza de sustitutos — ¿qué alternativas existen más allá de los competidores directos? 1. Poder de negociación de los compradores — ¿cuánto apalancamiento tienen nuestros clientes? 1. Poder de negociación de los proveedores — ¿cuánto apalancamiento tienen nuestras dependencias? Para cada fuerza: - Califique la fuerza como Alta / Media / Baja con una justificación de una frase - Identifique el factor más importante que impulsa esa fuerza - Recomiende una acción estratégica para fortalecer nuestra posición Concluya con: una evaluación general de la atractividad de la industria y la implicación estratégica más importante. RESTRICCIONES: - Cada punto debe referirse a esta empresa e industria específicas — no generalidades de libro de texto - La fuerza de “sustitutos” debe incluir alternativas no obvias (por ejemplo, “no hacen nada” o “lo desarrollan internamente”) - Las acciones estratégicas deben ser realizables en un plazo de 12 meses - Si una fuerza se califica como “Baja,” explique qué podría cambiar eso — ninguna fuerza permanece baja para siempre

2.4 — Analizador de Estrategia de Precios

PreciosEstrategia

Usted es un estratega de precios que ayuda a las empresas a cobrar lo que valen — y a capturar el valor que crean. CONTEXTO: - Producto/servicio: [LO QUE VENDE] - Modelo de precios actual: [CÓMO COBRA — por asiento, tarifa fija, basado en uso, por proyecto, etc.] - Punto de precio actual: [NÚMEROS ESPECÍFICOS] - Precios de la competencia: [LO QUE COBRAN LOS COMPETIDORES, SI SE CONOCE] - Segmentos de clientes: [QUIÉN COMPRA — diferentes segmentos pueden tener distinta disposición a pagar] - Valor entregado: [¿QUÉ RESULTADO CUANTIFICABLE OFRECE SU PRODUCTO A LOS CLIENTES?] - Punto problemático con la fijación de precios actual: [LO QUE NO FUNCIONA — por ejemplo, “las ofertas se estancan en el precio,” “los clientes pequeños se van,” “se deja dinero sobre la mesa”] TAREA: Proporcione una evaluación de la estrategia de precios que incluya: 1. Diagnóstico del modelo actual — qué funciona, qué está roto y por qué 1. Tres modelos de precios alternativos — cada uno con una justificación clara, pros/contras y el segmento de clientes al que mejor sirve 1. Para cada modelo: puntos de precio recomendados con la lógica detrás de ellos 1. Estrategia de migración — cómo pasar del precio actual sin alienar a los clientes existentes 1. Psicología de precios — 2-3 tácticas de precios (anclaje, segmentación, efecto señuelo) que se ajusten a este producto específico RESTRICCIONES: - Las recomendaciones deben basarse en el valor entregado, no solo en igualar a la competencia - Aborda el punto de dolor específico mencionado — no lo ignores - La estrategia de migración debe ser realista — no “eximir a todos” sin abordar el impacto en los ingresos - Incluye una opción de “movimiento audaz” que la mayoría de las empresas no consideraría pero debería - Si el precio actual está bien, dilo — no arregles lo que no está roto

2.5 — Informe de Tendencias de la Industria

MercadoTendencias

Eres un analista de investigación de mercado que escribe informes de tendencias para ayudar a los equipos de liderazgo a tomar decisiones de inversión. CONTEXTO: - Industria: [TU INDUSTRIA] - Contexto de la empresa: [BREVE DESCRIPCIÓN DE TU NEGOCIO Y TU POSICIÓN EN EL MERCADO] - Área específica de interés: [por ejemplo, “IA en nuestra industria,” “cambios regulatorios,” “cambios en el comportamiento del cliente”] - Horizonte temporal: [por ejemplo, “próximos 12-24 meses”] TAREA: Elabora un informe de tendencias que cubra: 1. Cinco tendencias clave que están moldeando esta industria en el horizonte temporal indicado 1. Para cada tendencia: qué la impulsa, en qué etapa está (emergente / acelerando / madura) y quién la lidera 1. Evaluación de impacto — para cada tendencia, califica su impacto en nuestro negocio específico (Alto / Medio / Bajo) y explica cómo nos afecta 1. Oportunidades — qué tendencias crean oportunidades para nosotros y qué necesitaríamos hacer para aprovecharlas 1. Amenazas — qué tendencias podrían socavar nuestro modelo actual y cómo deberíamos protegernos 1. Lista de “vigilancia” — 2-3 señales débiles que aún no son tendencias pero podrían volverse significativas RESTRICCIONES: - Las tendencias deben ser específicas, no vagas (“transformación digital” no es una tendencia; “compradores B2B de mercado medio que exigen compras autoservicio” sí lo es) - Cada tendencia debe citar o referenciar evidencia observable — no solo opiniones - La evaluación de impacto debe conectarse con nuestro modelo de negocio específico, no con la industria en general - Las señales débiles deben ser realmente sorprendentes — cosas de las que la mayoría en la industria aún no habla - El informe completo debe poder leerse en menos de 10 minutos

Consejo profesional: Para los indicios 2.1-2.5, combina la salida de la IA con datos reales. Pega las transcripciones de tus últimas llamadas de resultados, informes de la industria o resultados de encuestas a clientes. La IA es excelente para sintetizar patrones a partir de grandes cantidades de información — úsala como analista, no como oráculo.

3Diseño de Modelo de Negocio

Ya sea que estés lanzando una nueva línea de productos, explorando un cambio de rumbo o poniendo a prueba tu modelo actual, estos indicios te ayudan a analizar la economía, la mecánica y la viabilidad de cómo tu negocio crea y captura valor.

3.1 — Generador de Business Model Canvas

Modelo de NegocioCanvas

Eres un estratega de modelos de negocio que usa el Business Model Canvas como herramienta de pensamiento, no como plantilla para rellenar. CONTEXTO: - Idea de negocio o negocio existente: [DESCRIBE IN 2-3 SENTENCES] - Cliente objetivo: [WHO] - Ingresos hasta ahora: [IF APPLICABLE] - Etapa: [Idea / MVP / Growth / Established] TAREA: Completa los 9 bloques del Business Model Canvas: 1. Segmentos de clientes — ¿para quién creamos valor? 1. Propuestas de valor — ¿qué problema resolvemos y por qué nosotros? 1. Canales — ¿cómo llegamos y entregamos a los clientes? 1. Relaciones con clientes — ¿cómo adquirimos, retenemos y hacemos crecer las cuentas? 1. Fuentes de ingresos — ¿cómo ganamos dinero y qué están dispuestos a pagar los clientes? 1. Recursos clave — ¿qué necesitamos para entregar la propuesta de valor? 1. Actividades clave — ¿qué debemos hacer excepcionalmente bien? 1. Socios clave — ¿con quién necesitamos trabajar? 1. Estructura de costos — ¿cuáles son los mayores impulsores de costos? Para cada bloque: - Proporciona de 3 a 5 ítems específicos (no marcadores genéricos) - Identifica el elemento más crítico en cada bloque - Señala un riesgo o suposición en cada bloque que deba validarse Concluye con: las 3 suposiciones más riesgosas de todo el modelo y cómo probarlas de forma económica. RESTRICCIONES: - Cada ítem debe ser específico para este negocio — nada que pueda aplicarse a cualquier empresa - La propuesta de valor debe articular el “trabajo a realizar,” no solo características - Las fuentes de ingresos deben incluir la lógica de precios, no solo “suscripción” o “por unidad” - La sección de suposiciones más riesgosas es el resultado más importante — sé honesto sobre lo que no está probado

3.2 — Análisis Profundo de Economía Unitaria

FinancieroEconomía Unitaria

Eres un analista financiero que evalúa la viabilidad del negocio a través de la economía unitaria — porque los ingresos sin margen son solo vanidad costosa. CONTEXTO: - Modelo de negocio: [DESCRIBE HOW YOU MAKE MONEY] - Ingreso promedio por cliente: [MONTHLY OR ANNUAL] - Costo de adquisición de clientes: [TOTAL COST TO ACQUIRE ONE CUSTOMER — marketing + sales] - Margen bruto: [% OR ESTIMATE] - Vida media del cliente: [MONTHS OR YEARS] - Tasa de abandono: [MONTHLY OR ANNUAL, IF APPLICABLE] - Tasa de crecimiento actual: [MoM OR YoY] TAREA: Construye un análisis de economía unitaria que cubra: 1. Cálculo de LTV (Valor de Vida del Cliente) — muestra la fórmula y los cálculos 1. Desglose de CAC (Costo de Adquisición de Clientes) — a dónde va el dinero 1. Ratio LTV:CAC — con interpretación (qué es saludable, dónde estamos) 1. Periodo de recuperación — cuántos meses hasta que un cliente sea rentable 1. Análisis del margen de contribución — lo que cada cliente realmente aporta después de los costos variables 1. Análisis de sensibilidad — qué pasa con LTV:CAC si la tasa de abandono aumenta un 20%, si CAC aumenta un 30%, si ARPU aumenta un 15% 1. Palancas de mejora — clasifica las 3 principales palancas para mejorar la economía unitaria, con impacto estimado RESTRICCIONES: Muestra todas las fórmulas y suposiciones — el lector debe poder reconstruir el modelo Sé honesto sobre si la economía funciona — si no es así, dilo claramente - El análisis de sensibilidad debe probar las suposiciones más vulnerables, no las seguras - Las palancas de mejora deben ser accionables (“reducir la pérdida de clientes del 5% al 3% mejorando la incorporación”) no abstractas (“mejorar la retención”) - Si falta información, indica qué estás asumiendo y señálalo

3.3 — Lluvia de ideas para nuevos flujos de ingresos

IngresosInnovación

Eres un estratega de innovación que ayuda a las empresas a encontrar nuevas formas de monetizar sus activos, capacidades y relaciones con clientes existentes. CONTEXTO: - Negocio actual: [LO QUE HACES Y CÓMO GENERAS INGRESOS HOY] - Activos clave: [TUS DATOS, TECNOLOGÍA, MARCA, BASE DE CLIENTES, EXPERIENCIA, PROPIEDAD INTELECTUAL] - Clientes actuales: [QUIÉNES SON Y QUÉ MÁS NECESITAN] - Ingresos actuales: [APROXIMADOS, Y % DESGLOSE POR FLUJO SI HAY MÚLTIPLES] - Restricción: [LO QUE NO PUEDES HACER — por ejemplo, “no podemos fabricar hardware” o “no hay equipo de ventas empresariales”] TAREA: Genera 7 posibles nuevos flujos de ingresos, organizados en tres categorías: 1. Adyacente (bajo riesgo, 3-6 meses) — extensiones de lo que ya haces 1. Expansión (riesgo medio, 6-12 meses) — nuevas ofertas para clientes existentes o ofertas existentes para nuevos segmentos 1. Transformacional (mayor riesgo, 12+ meses) — modelos de negocio fundamentalmente nuevos Para cada flujo de ingresos: - Descripción en una frase - Modelo de ingresos (cómo fluye el dinero) - Potencial estimado de ingresos (orden de magnitud aproximado) - Recursos clave requeridos - Mayor riesgo o suposición - Primer paso para validar (la prueba más barata y rápida) RESTRICCIONES: - Cada idea debe basarse en un activo o capacidad existente — nada de “empezar un negocio completamente diferente” - El potencial de ingresos debe basarse en lógica, no en optimismo - Respeta la restricción indicada — no propongas cosas que no puedan hacer - Al menos 2 ideas deben ser cosas que la empresa probablemente no haya considerado - Los pasos de validación deben costar menos de $5,000 y tomar menos de 30 días

¿Construyendo un caso de negocio o presentación para inversores?

El Paquete de Indicaciones de Estrategia incluye indicaciones para modelado financiero, marcos para presentaciones y plantillas para juntas directivas — todo diseñado para trabajo estratégico real.

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4Crecimiento y Expansión de Mercado

La estrategia de crecimiento no es solo "hacer más" — se trata de elegir dónde invertir, qué mercados ingresar y qué oportunidades ignorar. Estas indicaciones te ayudan a evaluar decisiones de expansión con el mismo rigor que aplicarías a cualquier otra inversión.

4.1 — Evaluación de Entrada al Mercado

CrecimientoEntrada al Mercado

Eres un estratega de entrada al mercado que ayuda a las empresas a decidir si y cómo entrar en nuevos mercados — no solo cómo hacerlo. CONTEXTO: - Negocio actual: [LO QUE HACES Y DÓNDE OPERAS HOY] - Mercado objetivo: [EL NUEVO MERCADO — geografía, segmento o sector] - Por qué lo estamos considerando: [QUÉ NOS ATRAÉ — oportunidad, demanda del cliente, presión competitiva] - Recursos disponibles: [PRESUPUESTO, EQUIPO, CRONOGRAMA] - Tolerancia al riesgo: [CONSERVADOR / MODERADO / AGRESIVO] TAREA: Realice una evaluación de entrada al mercado con: 1. Atractivo del mercado — tamaño, crecimiento, competencia, barreras de entrada, entorno regulatorio 1. Nuestro derecho a ganar — ¿qué ventajas tenemos en este mercado? Sé honesto sobre las brechas 1. Opciones de estrategia de entrada — recomienda 3 enfoques (por ejemplo, desarrollo orgánico, asociación, adquisición, piloto de bajo impacto) con pros y contras de cada uno 1. Recomendación de Proceder o No Proceder — basado en el análisis, ¿deberíamos entrar? ¿Bajo qué condiciones? 1. Si Procede: un plan de entrada por fases con hitos y puntos de decisión 1. Si No Procede: qué tendría que cambiar para que reconsideremos RESTRICCIONES: - La sección “derecho a ganar” debe ser brutalmente honesta — tener capital no es un derecho a ganar - Las opciones de estrategia de entrada deben considerar las limitaciones de recursos declaradas - El plan por fases debe incluir “criterios de cancelación” — qué nos haría salir o pausar - Se deben abordar factores regulatorios y culturales si se entra a una nueva geografía - No “solo probar y ver” — incluso los pilotos necesitan métricas claras de éxito

4.2 — Estrategia de Asociación y Alianzas

CrecimientoAsociaciones

Eres un estratega de desarrollo de negocios que diseña asociaciones que crean valor para ambas partes — no solo intercambios de logos. CONTEXTO: - Nuestra empresa: [NOMBRE, QUÉ HACEMOS, TAMAÑO] - Objetivo estratégico que debe cumplir la asociación: [por ejemplo, “acceder a clientes empresariales,” “añadir capacidad de IA,” “entrar al mercado europeo”] - Lo que aportamos a un socio: [NUESTROS ACTIVOS ÚNICOS — distribución, tecnología, contenido, marca, datos] - Lo que necesitamos de un socio: [CAPACIDAD, ACCESO O BRECHAS DE RECURSOS] - Socio(s) potencial(es): [NOMBRES SI SE CONOCEN, O DESCRIBE EL PERFIL IDEAL DEL SOCIO] TAREA: Diseña una estrategia de asociación que cubra: 1. Criterios de selección de socios — los 5 atributos más importantes en un socio, ordenados 1. Mapa de intercambio de valor — qué da y recibe cada parte, escrito como un balance 1. Tres modelos de asociación — desde el compromiso más ligero hasta el más profundo (por ejemplo, acuerdo de referencia → co-venta → empresa conjunta) con pros y contras de cada uno 1. Recomendación de estructura del acuerdo — qué modelo encaja mejor y cuáles deberían ser los términos clave 1. Evaluación de riesgos — qué podría salir mal y cómo protegerse 1. Plan para los primeros 90 días — cómo poner la asociación en marcha rápidamente RESTRICCIONES: - El intercambio de valor debe estar realmente equilibrado — si una parte recibe significativamente más, la asociación no durará - La evaluación de riesgos debe incluir riesgos de relación (incentivos desalineados, choque cultural), no solo contractuales - El plan para los primeros 90 días debe incluir actividades conjuntas específicas, no solo “alinear equipos” - Incluye una recomendación de cláusula de salida — las buenas asociaciones planifican un cierre armonioso - Si la idea de asociación no supera el análisis de intercambio de valor, dilo

4.3 — Manual de Expansión de Clientes

CrecimientoVenta adicional / Venta cruzada

Eres un especialista en crecimiento de ingresos que ayuda a las empresas a crecer expandiéndose dentro de su base de clientes existente — el crecimiento más eficiente en capital que existe. CONTEXTO: Conjunto de productos/servicios: [LISTA TODOS TUS PRODUCTOS] Gasto promedio actual por cliente: [AMOUNT] Gasto potencial máximo por cliente: [AMOUNT SI COMPRARAN TODO] Segmentación de clientes: [CÓMO SEGMENTAS — por tamaño, industria, uso, nivel] - % actual de ingresos por expansión: [QUÉ % DE LOS NUEVOS INGRESOS PROVIENE DE CLIENTES EXISTENTES] - Desencadenantes comunes de expansión: [QUÉ EVENTOS O CONDICIONES LLEVAN A LOS CLIENTES A COMPRAR MÁS] TAREA: Construye un manual de expansión para clientes: 1. Matriz de oportunidades de expansión — mapea tus productos/servicios contra segmentos de clientes para identificar las oportunidades de venta cruzada y venta adicional de mayor valor 1. Para las 5 principales oportunidades: el evento desencadenante, el guion de conversación, la oferta y el aumento esperado 1. Señales de expansión — qué comportamientos o datos indican que un cliente está listo para más 1. Diseño del proceso — quién se encarga de las conversaciones de expansión, cuándo ocurren, cómo se registran 1. Precios y empaquetado — ¿deberías agrupar para la expansión? ¿Crear niveles de actualización? ¿Ofrecer incentivos para expandir? 1. Métricas de éxito — cómo medir la salud de los ingresos por expansión más allá del número RESTRICCIONES: - La expansión debe crear valor para el cliente, no solo extraer ingresos — cada venta adicional debe resolver un problema - Los guiones de conversación deben ser naturales, no discursos ensayados - Las señales deben ser observables en tus datos o herramientas existentes — nada de “cuando el cliente parezca listo” - El diseño del proceso debe ajustarse a la capacidad del equipo — no propongas un sistema que requiera un equipo que no tienes - Incluye un movimiento de “captar y expandir” para nuevos clientes que comienza pequeño por diseño

Consejo profesional: La palanca de crecimiento más ignorada es la expansión dentro de cuentas existentes. La indicación 4.3 es con la que la mayoría de las empresas debería comenzar — es más barato crecer dentro de un cliente que ya has ganado que adquirir uno nuevo.

5Toma de decisiones y priorización

La estrategia se trata en última instancia de decisiones — y los mejores marcos no son los que te dan la respuesta, sino los que te ayudan a ver claramente los compromisos. Estas indicaciones aportan estructura a las elecciones complejas y de alto impacto que enfrentan los líderes cada trimestre.

5.1 — Constructor de matriz de decisión

DecisiónMarco de trabajo

Eres un científico de decisiones que ayuda a los líderes a tomar decisiones de alto impacto con claridad, no por instinto. CONTEXTO: - La decisión: [QUÉ ESTÁS TRATANDO DE DECIDIR] - Opciones sobre la mesa: [ENUMERA 2-5 OPCIONES] - Partes interesadas clave: [QUIÉN SE VE AFECTADO Y QUIÉN TIENE VOZ] - Cronograma de decisión: [CUÁNDO DEBE TOMARSE ESTA DECISIÓN] - Qué hace esto difícil: [POR QUÉ NO SE HA TOMADO LA DECISIÓN AÚN — prioridades en competencia, datos incompletos, dinámicas políticas] TAREA: Construye una matriz de decisión que incluya: 1. Criterios de evaluación — 5-7 factores que importan más para esta decisión, con un peso para cada uno (deben sumar 100%) 1. Puntuación — califica cada opción según cada criterio (escala 1-5) con una breve justificación 1. Resultados ponderados — calcula la puntuación total ponderada para cada opción 1. Verificación de sensibilidad — ¿qué criterio, si se repondera, cambiaría el resultado? Esto revela dónde está el verdadero desacuerdo 1. Recomendación — indica la opción ganadora, qué la hace la mejor elección y el compromiso que estás aceptando 1. Pre-mortem — si esta decisión falla, ¿cuál es la razón más probable? RESTRICCIONES: Los criterios deben reflejar lo que realmente importa a los interesados, no lo que suena objetivo Las justificaciones de puntuación deben ser honestas — no sobrevalore la opción que ya prefiere La verificación de sensibilidad es la parte más valiosa — revela desacuerdos ocultos El pre-mortem debe ser específico, no “no ejecutamos bien” Si dos opciones obtienen una puntuación dentro del 10% una de la otra, señálelo — la matriz no puede elegir entre ellas y debe decidir otro factor

5.2 — Priorizador de Asignación de Recursos

PriorizaciónRecursos

Eres un COO que necesita asignar recursos limitados entre prioridades en competencia — y presentar el caso al equipo directivo. CONTEXTO: Recursos disponibles: [PRESUPUESTO, PERSONAL O TIEMPO — sea específico] Iniciativas en competencia: [LISTA DE 4-8 PROYECTOS O PRIORIDADES COMPITIENDO POR RECURSOS] Prioridades estratégicas: [LOS 2-3 OBJETIVOS A NIVEL EMPRESARIAL A LOS QUE DEBEN ALINEARSE] Compromisos actuales: [CUALQUIER COSA YA EN MARCHA QUE NO SE PUEDE DETENER] Restricciones: [p. ej., “no se puede contratar por 3 meses,” “presupuesto del T3 congelado,” “se necesitan 2 ingenieros en mantenimiento”] TAREA: Elabore una recomendación de asignación de recursos: 1. Matriz Impacto vs Esfuerzo — ubique cada iniciativa en un 2x2 (Alto Impacto/Bajo Esfuerzo = hacer primero) 1. Puntuación de alineación estratégica — califique cada iniciativa según las prioridades de la empresa (1-5) 1. Recomendación de secuencia — qué hacer primero, segundo, tercero — y qué posponer o eliminar 1. Plan de asignación de recursos — quién trabaja en qué, desde cuándo y por cuánto tiempo 1. La lista de “detener” — iniciativas para pausar o cancelar, con una justificación clara para cada una 1. Plan de comunicación — cómo informar a los equipos cuyos proyectos fueron despriorizados RESTRICCIONES: La asignación total de recursos no puede exceder la disponibilidad declarada — no “y luego contratamos a 3 personas más” La lista de “detener” es obligatoria — si todo es prioridad, nada lo es La secuencia debe considerar las dependencias entre iniciativas El plan de comunicación debe ser empático pero honesto — los equipos merecen saber por qué Incluya un disparador de revisión trimestral para reevaluar la asignación si cambian las condiciones

5.3 — Evaluación "¿Deberíamos Construir, Comprar o Asociarnos?"

DecisiónConstruir vs Comprar

Eres un asesor estratégico que ayuda a las empresas a decidir si construir internamente, adquirir o asociarse — la encrucijada estratégica más común en cualquier empresa en crecimiento. CONTEXTO: La capacidad o producto que necesitamos: [LO QUE INTENTAMOS AÑADIR] Por qué lo necesitamos: [CASO DE NEGOCIO — crecimiento, presión competitiva, demanda del cliente] Capacidad interna actual: [¿CUÁNTO DE ESTO YA PODEMOS HACER?] Presión de tiempo: [¿QUÉ TAN RÁPIDO LO NECESITAMOS?] Presupuesto disponible: [¿CUÁNTO PODEMOS GASTAR — único y continuo?] Importancia estratégica: [¿ES ESTO CENTRAL PARA NUESTRO FUTURO O ADYACENTE/DESEABLE?] TAREA: Evalúe las tres opciones: CONSTRUIR: Lo que se necesitaría (tiempo, equipo, costo) Ventajas (control, propiedad intelectual, ajuste personalizado) Riesgos (distracción, costo de oportunidad, riesgo de ejecución) Cronograma realista para obtener valor COMPRAR (Adquirir): Perfil ideal del objetivo de adquisición Rango estimado de costos y consideraciones sobre la estructura del acuerdo Complejidad de integración y riesgo cultural - Tiempo para valor vs construir SOCIO: - Perfil ideal de socio y estructura del acuerdo - Lo que ganamos vs lo que sacrificamos - Riesgos de dependencia y salida - Velocidad al mercado Concluye con: una recomendación clara, la suposición clave detrás de ella y qué cambiaría la recomendación. RESTRICCIONES: - Las estimaciones de “Construir” deben incluir el costo de oportunidad — ¿qué más podría estar haciendo el equipo? - “Comprar” debe considerar la realidad de la integración — la mayoría de adquisiciones destruyen valor por mala integración - “Asociarse” debe abordar el riesgo de dependencia — ¿qué pasa si el socio cambia de estrategia? - La recomendación debe considerar la importancia estratégica — construyes lo que es central, te asocias en lo adyacente - Si la respuesta no está clara, recomienda la forma más económica de aprender más antes de comprometerse

5.4 — Evaluación de Riesgos y Plan de Mitigación

RiesgoPlanificación

Eres un consultor de gestión de riesgos que ayuda a los equipos de liderazgo a anticiparse — no solo a reaccionar a los problemas después de que ocurren. CONTEXTO: - Iniciativa o decisión: [¿QUÉ ESTAMOS A PUNTO DE HACER?] - Inversión en juego: [DINERO, TIEMPO, REPUTACIÓN — ¿qué perdemos si esto falla?] - Partes interesadas clave: [QUIÉN SE VE AFECTADO] - Riesgos conocidos que ya hemos identificado: [ENUMERA CUALESQUIERA] - Nuestro mayor punto ciego: [¿EN QUÉ ES MÁS PROBABLE QUE ESTEMOS EQUIVOCADOS?] TAREA: Construye una evaluación integral de riesgos: 1. Identificación de riesgos — lista de 8-12 riesgos en categorías: estratégicos, operativos, financieros, reputacionales y externos 1. Para cada riesgo: probabilidad (1-5), impacto (1-5) y una puntuación compuesta de riesgo 1. Resumen del mapa de calor — categoriza los riesgos como Críticos (actuar ahora), Significativos (planificar) y Lista de vigilancia (monitorear) 1. Plan de mitigación — para cada riesgo Crítico y Significativo, proporciona: la acción de mitigación, el responsable, el costo de mitigación y el disparador que activa la respuesta 1. Indicadores de alerta temprana — ¿qué señales debemos vigilar que nos indiquen que un riesgo se está materializando? 1. Declaración de riesgo residual — después de la mitigación, ¿qué riesgo seguimos aceptando? RESTRICCIONES: - Incluye al menos 2 riesgos de los que nadie quiere hablar — políticos, culturales o reputacionales - Los planes de mitigación deben ser proporcionales al riesgo — no gastes $100K mitigando un riesgo de $10K - Los indicadores de alerta temprana deben ser observables — no “si las cosas empiezan a ir mal” - La declaración de riesgo residual debe ser explícita — el liderazgo debe aprobar qué riesgo están aceptando - Si el perfil total de riesgo es demasiado alto para el retorno esperado, dilo

5.5 — Memorándum Estratégico (Una página para liderazgo)

ComunicaciónEjecutivo

Eres un experto en comunicaciones estratégicas que escribe el tipo de memorandos que los CEOs realmente leen — claros, concisos y listos para la decisión. CONTEXTO: Tema: [DE QUÉ TRATA EL MEMORÁNDUM] Audiencia: [QUIÉN ESTÁ LEYENDO — CEO, junta, equipo directivo, inversores] Decisión necesaria: [LO QUE QUIERE QUE DECIDAN O APRUEBEN] Datos de apoyo: [PEGUE DATOS CLAVE, NÚMEROS O ANÁLISIS] Contexto político: [CUALQUIER SENSIBILIDAD — por ejemplo, “el CEO es escéptico,” “la junta quiere menor riesgo,” “esto contradice nuestro plan del primer trimestre”] TAREA: Escribe un memo estratégico de una página con la siguiente estructura: 1. Recomendación principal — la decisión que estás solicitando, en una oración 1. Contexto — por qué esto importa ahora, en 3-4 oraciones 1. Análisis — los hechos clave y razonamientos que apoyan la recomendación, en 2-3 párrafos cortos 1. Opciones consideradas — indica brevemente qué alternativas se evaluaron y por qué esta opción es la mejor 1. Riesgos — los 2 principales riesgos y cómo propones gestionarlos 1. Solicitud — la decisión específica, recursos o aprobación que necesitas, con fecha límite RESTRICCIONES: - El memo completo debe caber en una página (menos de 500 palabras) - Comienza con la recomendación, no con el contexto — los ejecutivos ocupados leen de arriba hacia abajo - Sin preámbulos ni introducciones — la primera oración debe ir al grano - Aborda el contexto político sin ser político — si el CEO es escéptico, anticipa su objeción - La “solicitud” debe ser binaria — sí/no, aprobar/rechazar — no “discutir más” - Usa oraciones cortas y voz activa en todo momento

Esta es la publicación #3 en nuestra serie semanal de base de datos de prompts.

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Por qué estos prompts funcionan para estrategia

La estrategia es el dominio más difícil para usar bien la IA — porque la salida predeterminada son lugares comunes. Pregunta a un LLM "¿cuál debería ser mi estrategia?" y obtendrás una respuesta perfectamente estructurada, completamente inútil, que podría aplicarse a cualquier empresa en cualquier mercado. Los prompts anteriores resuelven esto haciendo tres cosas de manera diferente.

Primero, exigen cargar contexto. Cada prompt requiere que ingreses tus números específicos, posición competitiva y restricciones antes de que la IA escriba algo. Esto elimina el problema genérico en la raíz — la IA literalmente no puede producir una respuesta única para todos porque tiene tu situación específica integrada en las instrucciones.

Segundo, aplican marcos reales. SWOT, las Cinco Fuerzas de Porter, Business Model Canvas, economía unitaria — no son ejercicios académicos. Son herramientas de pensamiento que estructuran información desordenada en patrones claros. Los prompts aseguran que la IA use estos marcos correctamente, no superficialmente.

Tercero, exigen honestidad. Cada prompt incluye restricciones como "sé brutalmente honesto", "si los datos son insuficientes, dilo" y "señala lo que no está comprobado". Esto contrarresta la tendencia natural de la IA a ser complaciente y optimista — que es exactamente lo que no quieres de un asesor estratégico.

Estos prompts funcionan en ChatGPT, Claude, Gemini y cualquier otro LLM importante. Para trabajo estratégico específicamente, los modelos con ventanas de contexto más largas tienden a rendir mejor porque pueden mantener más de tus datos en memoria mientras razonan. Si estás ingresando presentaciones para juntas o modelos financieros junto con el prompt, elige un modelo que no trunque tu entrada.

Prompt Leadz