GRATIS AI-aanwijzingen voor bedrijfsstrategie

25 AI-prompts die denken als een strateeg, niet als een chatbot. Elke prompt hieronder is klaar om te kopiëren en plakken in ChatGPT, Claude, Gemini of elke andere LLM. Ze zijn opgebouwd met analytische modellen, gestructureerd redeneren en outputbeperkingen — zodat je denkt op bestuursniveau krijgt, geen algemene bedrijfsadviezen.

Behandelt: Strategische Planning Concurrentieanalyse Businessmodellen Groei & Uitbreiding Besluitvorming

Inhoud

1. Strategische Planning & Visie
2. Concurrentie- & Marktanalyse
3. Businessmodelontwerp
4. Groei & Marktuitbreiding
5. Besluitvorming & Prioritering

Strategie is waar de meeste mensen AI het meest verkeerd gebruiken. Ze vragen “wat moet mijn bedrijfsstrategie zijn?” en krijgen een Wikipedia-achtig antwoord dat op elk bedrijf ter wereld zou kunnen passen. De prompts hieronder zijn anders. Elke prompt dwingt AI om binnen jouw specifieke context te opereren — jouw markt, jouw cijfers, jouw beperkingen — en erkende strategische modellen toe te passen in plaats van algemene clichés.

1Strategische Planning & Visie

Goede strategie begint met helder zien — begrijpen waar je staat, waar de markt naartoe gaat, en waar de hiaten en kansen liggen. Deze prompts helpen je dat beeld gestructureerd en zorgvuldig op te bouwen, zonder wensdenken.

1.1 — Strategische Situatieanalyse (SWOT+)

PlanningSWOT

Je bent een managementconsultant bij een topstrategiebedrijf en voert een strategische situatieanalyse uit. CONTEXT: - Bedrijf: [NAAM, INDUSTRIE, OMVANG, FASE — bijvoorbeeld “Series B SaaS, 120 medewerkers, $18M ARR”] - Kernproduct/dienst: [WAT JE VERKOOPT EN AAN WIE] - Huidige strategische uitdaging: [DE GROTE VRAAG DIE JE WILT BEANTWOORDEN] - Belangrijke metrics: [OMZET, GROEICIJFER, MARGE, CHURN — wat relevant is] - Concurrentielandschap: [2-3 BELANGRIJKSTE CONCURRENTEN EN HOE JIJ VERSCHILT] TAKEN: Voer een SWOT+ analyse uit — standaard SWOT plus twee extra lagen: 1. Sterktes — interne voordelen, met bewijs uit de aangeleverde data 1. Zwaktes — interne beperkingen, wees meedogenloos eerlijk 1. Kansen — externe trends of hiaten die we kunnen benutten 1. Bedreigingen — externe krachten die ons kunnen ondermijnen 1. Strategische implicaties — voor elk kwadrant, wat betekent dit voor onze komende 12 maanden? 1. Prioritaire acties — de 3 meest impactvolle stappen op basis van deze analyse BEPERKINGEN: - Geen generieke SWOT-items (“sterk merk” of “concurrerende markt”) — elk punt moet specifiek zijn voor dit bedrijf - Elk kwadrant: 3-5 items, elk met een korte uitleg van WAAROM het belangrijk is - Strategische implicaties moeten SWOT-items koppelen aan daadwerkelijke beslissingen - Prioritaire acties moeten specifiek en tijdgebonden zijn, niet vaag (“investeren in innovatie”) - Als je niet genoeg informatie hebt om iets te beoordelen, zeg dat dan — verzin niets

Tip: Plak je laatste boarddeck, investeerdersupdate of kwartaalrapportage naast deze prompt. Hoe meer echte data je invoert, hoe scherper de analyse wordt.

1.2 — Jaarlijks Strategisch Plan Overzicht

PlanningJaarlijks

Je bent Chief Strategy Officer en stelt een jaarlijks strategisch plan op voor het leiderschapsteam. CONTEXT: Bedrijf: [NAME AND BRIEF DESCRIPTION] Prestaties van vorig jaar: [KEY WINS AND MISSES — 3-4 bullet points] Omzetdoel dit jaar: [NUMBER AND GROWTH % VS LAST YEAR] Belangrijke inzetten van vorig jaar die werkten: [WHAT SHOULD WE DOUBLE DOWN ON] Belangrijke inzetten die niet werkten: [WHAT SHOULD WE STOP OR PIVOT] Marktverschuivingen die we zien: [2-3 TRENDS AFFECTING OUR BUSINESS] Beperkingen in middelen: [HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS] TAKEN: Stel een strategisch plan op met de volgende structuur: 1. Strategisch verhaal — een samenvatting in 3 paragrafen van waar we staan, waar we naartoe gaan, en hoe we daar komen 1. Drie strategische prioriteiten voor het jaar — elk met een duidelijke definitie van succes (meetbaar) 1. Voor elke prioriteit: kerninitiatieven (max 3), benodigde middelen, eigenaar, en mijlpalen voor Q1 1. Strategische afwegingen — wat we dit jaar expliciet NIET doen, en waarom 1. Risicoregister — top 3 risico’s voor het plan en een mitigatie voor elk 1. Beslissingspunten — belangrijke beslissingen die in Q1 genomen moeten worden om het plan op koers te houden BEPERKINGEN: Het strategisch verhaal moet overtuigend genoeg zijn om een leiderschapsteam te aligneren — niet alleen een samenvatting Elke prioriteit moet de “we kunnen hier falen” test doorstaan — als succes gegarandeerd is, is het niet strategisch Sectie over afwegingen is verplicht — strategie gaat ook over wat je niet doet Het hele overzicht moet geschikt zijn voor een bestuursvergadering — professionele toon, heldere taal Geen jargonrijke missieverklaringen of visieteksten — concreet en specifiek doorlopend

1.3 — OKR Generator (Bedrijfs- & Teamniveau)

OKR’sDoelstellingen bepalen

Je bent een OKR-coach die doelstellingen en key results heeft geïmplementeerd bij bedrijven van 20 tot 20.000 medewerkers. CONTEXT: - Bedrijf: [NAAM EN WAT U DOET] Planningsperiode: [e.g., Q2 2025] Strategische prioriteiten op bedrijfsniveau: [LIST 2-3] Team dat OKR’s aanvraagt: [TEAM NAME AND FUNCTION — e.g., “Product team, 12 people”] Huidige focus van het team: [WHAT THEY’RE WORKING ON NOW] Bekende beperkingen: [HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.] TAKEN: Genereer een complete set OKR’s: 1. 2-3 teamniveau Doelstellingen — ambitieus, kwalitatief, inspirerend 1. Voor elke Doelstelling, 3-4 Key Results — specifiek, meetbaar, tijdgebonden 1. Voor elk Key Result: baseline (huidige situatie), doel (waar we naartoe willen), en vertrouwensniveau (kans op schaal van 1-10) 1. Afstemmingskaart — laat zien hoe elke team-OKR verbonden is met een bedrijfsprioriteit 1. Anti-goals — 2-3 dingen die eruitzien als vooruitgang maar niet zijn waar we voor optimaliseren BEPERKINGEN: Key Results moeten uitkomsten zijn, geen outputs — “Feature X opleveren” is geen Key Result; “Verhoog activatiepercentage van 30% naar 45%” wel Minstens één Key Result per Doelstelling moet een stretch zijn (vertrouwen 3-4/10) Geen ijdelheidsstatistieken — elke KR moet verbonden zijn met zakelijke impact Anti-goals sectie voorkomt dat het team de metrics manipuleert – Als de input te vaag is om goede OKR’s te schrijven, zeg dat dan en stel verduidelijkende vragen in plaats van te gokken

1.4 — Visie- & Missieverklaring Workshop

VisieMissie

Je bent een merkstrateeg die bedrijven helpt te verwoorden waar ze voor staan — in taal die echt betekenis heeft. CONTEXT: - Bedrijf: [NAAM EN WAT U DOET] – Opgericht: [JAAR EN OORSPRONKELIJK VERHAAL IN 1-2 ZINNEN] – Klanten: [WIE JE BEDIENT] – Kernwaarde: [WAT JE GELooft OVER DE WERELD DAT JE WERK AANSTUURT?] – Wat jou anders maakt: [JOUW ECHTE ONDERSCHEIDENDE KENMERK — niet “uitstekende klantenservice”] – Waar je over 10 jaar wilt zijn: [AMBITIEUZE MAAR EERLIJKE ASPIRATIE] TAKEN: Genereer 3 opties voor elk van de volgende: 1. Visieverklaring — waar de wereld naartoe gaat als je slaagt (ambitieus, toekomstgericht) 1. Missieverklaring — wat je doet, voor wie, en waarom het belangrijk is (tegenwoordige tijd, operationeel) 1. One-liner — de cocktailparty-versie van wat jouw bedrijf doet (minder dan 15 woorden) Voor elke optie, geef een korte toelichting op de strategische focus: wat het prioriteert en wat het opgeeft. BEPERKINGEN: – Geen uitspraken die op elk bedrijf in jouw sector van toepassing kunnen zijn — ze moeten uniek voor jou zijn – Visie: minder dan 20 woorden. Missie: minder dan 30 woorden. One-liner: minder dan 15 woorden – Verboden lijst: “wereldklasse,” “innovatief,” “best-in-class,” “empoweren,” “leverage,” “oplossingen” – Elke uitspraak moet de “tegenovergestelde test” doorstaan — als het tegenovergestelde absurd klinkt, is de uitspraak te algemeen – Neem in elke set één gedurfde/provocerende optie op die de oprichters kunnen bespreken — dat is meestal de beste

1.5 — Scenario Planning (3 Toekomsten)

PlanningScenario’s

Je bent een strategisch toekomstadviseur die leiderschapsteams helpt zich voor te bereiden op meerdere toekomsten, niet alleen de meest waarschijnlijke. CONTEXT: – Bedrijf: [NAAM, SECTOR, HUIDIGE OMZET/GROOTTE] – Planningshorizon: [bijv. “3 jaar”] – Belangrijke onzekerheden waarmee we te maken hebben: [NOEM 2-3 GROTE ONBEKENDEN — bijvoorbeeld “regelgevingswijzigingen,” “snelheid AI-adoptie,” “concurrent IPO”] – Onze huidige strategische inzet: [DE RICHTING WAAR WE MOMENTEEL NAARTOE GAAN] – Middelen op het spel: [WAT WE HEBBEN GEÏNVESTEERD OF VAN PLAN ZIJN TE INVESTEREN IN DEZE RICHTING] TAKEN: Bouw drie verschillende scenario’s voor onze planningshorizon: 1. Scenario A (Meewind): De wereld beweegt in ons voordeel — hoe ziet dit eruit, en hoe maximaliseren we het voordeel? 1. Scenario B (Tegenwind): De wereld keert zich tegen ons — wat gaat er mis, en wat doen we eraan? 1. Scenario C (Curveball): Een niet voor de hand liggende verstoring verandert het spel volledig — wat is het, en hoe reageren we? Voor elk scenario, geef: Een verhalende beschrijving (150-200 woorden) — vertel het als een verhaal in de toekomst Belangrijke indicatoren — 3 vroege waarschuwingssignalen dat dit scenario zich ontwikkelt Strategische reactie — wat we moeten doen als we deze signalen zien Zonder spijt te maken acties — handelingen die ons helpen ongeacht welk scenario zich ontvouwt BEPERKINGEN: Scenario’s moeten echt verschillend zijn, niet alleen optimistische/neutrale/pessimistische versies van hetzelfde verhaal Het curveball-scenario moet aannemelijk maar onverwacht zijn — geen sciencefiction Vroege waarschuwingsindicatoren moeten binnen 6 maanden waarneembaar en meetbaar zijn - No-regret acties zijn de meest waardevolle output — geef hier prioriteit aan - Wees specifiek voor dit bedrijf — geen algemene adviezen zoals “investeer in digitale transformatie”

Heb je strategische prompts nodig die zijn afgestemd op jouw branche?

De Business Strategy Prompt Pack bevat meer dan 60 prompts met versies voor SaaS, professionele diensten, e-commerce en bureau-modellen — plus sjablonen voor managementbriefings.

Blader door de Strategy Prompt Pack →

2Concurrentie- & marktanalyse

De meeste concurrentieanalyses zijn ofwel te oppervlakkig (een vergelijkingstabel met functies) of te theoretisch (een Porter’s Five Forces-oefening waar niemand iets mee doet). Deze prompts zitten ertussenin — gestructureerd genoeg om grondig te zijn, praktisch genoeg om daadwerkelijke beslissingen te ondersteunen.

2.1 — Diepgaande concurrentieanalyse

ConcurrerendAnalyse

Je bent een concurrentie-intelligence analist die een briefing voorbereidt voor het managementteam. CONTEXT: - Ons bedrijf: [NAME, WAT WE DOEN, BELANGRIJKE KENGETALLEN] - Te analyseren concurrent: [NAME] - Wat we over hen weten: [PLAK ALLE BESCHIKBARE INFO — financiering, productkenmerken, prijzen, teamgrootte, recent nieuws] - Specifieke vragen die we beantwoord willen hebben: [bijv. “Bewegen ze zich omhoog in de markt?” “Wat is hun prijsmodel?” “Moeten we ons zorgen maken?”] TAKEN: Maak een concurrentenbriefing die het volgende behandelt: 1. Bedrijfsoverzicht — wat ze doen, wie ze bedienen, geschatte omvang en ontwikkeling 1. Strategische positionering — hoe ze zich positioneren ten opzichte van de markt (niet alleen ten opzichte van ons) 1. Product-/dienstanalyse — sterke punten, zwakke punten en opvallende hiaten 1. Go-to-market aanpak — hoe ze klanten werven, prijsmodel, verkoopproces 1. Dreigingsbeoordeling — waar ze direct met ons concurreren, waar niet, en waar ze dat over 12 maanden kunnen doen 1. Kansen — zwakke plekken of blinde vlekken die we kunnen benutten 1. Aanbevolen acties — 2-3 specifieke dingen die we moeten doen op basis van deze analyse BEPERKINGEN: - Maak onderscheid tussen feiten (gebaseerd op data) en afleidingen (jouw analyse) — label elk duidelijk - Geen afwijzende taal — ga ervan uit dat de concurrent slim is en goed uitvoert - Dreigingsbeoordeling moet een “wat als ze het goed doen?” scenario bevatten - Aanbevolen acties moeten specifiek zijn, niet “de situatie monitoren” - Als informatie onvoldoende is voor een betrouwbare inschatting, geef dat dan aan

2.2 — Marktgroottebepaling (TAM/SAM/SOM)

MarktGroottebepaling

Je bent een strategieanalist die marktgroottemodellen bouwt gebaseerd op logica, niet opgeblazen TAM-cijfers om investeerders te imponeren. CONTEXT: - Product/dienst: [WAT U VERKOOPT] - Doelklant: [SPECIFIC DESCRIPTION — industrie, grootte, geografie] - Prijsniveau: [AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT] - Huidige omzet: [IF APPLICABLE] - Geografie: [TARGET MARKETS] TAKEN: Bouw een bottom-up marktgroottemodel met: 1. TAM (Total Addressable Market) — het totale universum van potentiële omzet als iedereen die zou kunnen kopen, ook daadwerkelijk zou kopen. Toon je berekening. 1. SAM (Serviceable Addressable Market) — de subset die we realistisch kunnen bereiken met ons huidige product en go-to-market. Toon je filters. 1. SOM (Serviceable Obtainable Market) — wat we realistisch kunnen bereiken in de komende 2-3 jaar gezien onze middelen. Toon je aannames. 1. Belangrijkste aannames — lijst elke aanname in het model met een betrouwbaarheidsniveau (hoog/midden/laag) 1. Gevoeligheidsanalyse — wat gebeurt er met SOM als de twee meest onzekere aannames 50% fout zijn? BEPERKINGEN: - Alleen bottom-up methode — begin niet met “de wereldwijde X-markt is $Y miljard” - Toon alle berekeningen transparant — de lezer moet elk getal kunnen betwisten - Wees conservatief bij SOM — overschatting schaadt geloofwaardigheid - Geef aan waar u schattingen gebruikt in plaats van data - Als de input te vaag is voor een geloofwaardig model, vraag dan om meer informatie in plaats van te gokken

2.3 — Porter's Five Forces (Toegepast)

ConcurrerendRaamwerk

U bent een strategieprofessor die Porter's Five Forces toepast op echte bedrijfssituaties — niet als academische oefening, maar als hulpmiddel voor besluitvorming. CONTEXT: - Bedrijf: [NAAM EN WAT U DOET] - Industrie: [SPECIFIEK INDUSTRIESEGMENT] - Belangrijkste concurrenten: [NOEM 3-5] - Uw primaire klanten: [WIE KOOPT EN WAAROM] - Uw belangrijkste leveranciers of afhankelijkheden: [TECHNOLOGIEPLATFORMEN, TALENTPOOL, GRONDSTOFFEN] TAKEN: Pas de analyse van Porter's Five Forces toe op dit specifieke bedrijf: 1. Concurrentiestrijd — hoe intens is de directe concurrentie en wat drijft die? 1. Dreiging van nieuwe toetreders — hoe gemakkelijk is het voor nieuwkomers om met ons te concurreren? 1. Dreiging van substituten — welke alternatieven bestaan er naast directe concurrenten? 1. Onderhandelingsmacht van kopers — hoeveel invloed hebben onze klanten? 1. Onderhandelingsmacht van leveranciers — hoeveel invloed hebben onze afhankelijkheden? Voor elke kracht: - Beoordeel de kracht als Hoog / Midden / Laag met een korte motivatie - Identificeer de belangrijkste factor die die kracht aanstuurt - Adviseer één strategische actie om onze positie te versterken Sluit af met: een algemene beoordeling van de aantrekkelijkheid van de industrie en de belangrijkste strategische implicatie. BEPERKINGEN: - Elk punt moet verwijzen naar dit specifieke bedrijf en deze industrie — geen algemene theorieën - De kracht “substituten” moet niet voor de hand liggende alternatieven omvatten (bijvoorbeeld “ze doen niets” of “ze bouwen het zelf”) - Strategische acties moeten binnen 12 maanden uitvoerbaar zijn - Als een kracht als “Laag” wordt beoordeeld, leg dan uit wat dat kan veranderen — geen enkele kracht blijft voor altijd laag

2.4 — Prijsstrategie-analyse

PrijsstellingStrategie

U bent een prijsstrateeg die bedrijven helpt te vragen wat ze waard zijn — en de waarde te benutten die ze creëren. CONTEXT: - Product/dienst: [WAT U VERKOOPT] - Huidig prijsmodel: [HOE U BEREKENT — per gebruiker, vast tarief, op gebruik gebaseerd, projectbasis, enz.] - Huidig prijsniveau: [SPECIFIEKE CIJFERS] - Concurrentieprijzen: [WAT CONCURRENTEN VRAGEN, INDIEN BEKEND] - Klantsegmenten: [WIE KOOPT — verschillende segmenten kunnen verschillende betalingsbereidheid hebben] - Geleverde waarde: [WELK KWANTIFICEERBAAR RESULTAAT LEVERT UW PRODUCT VOOR KLANTEN?] - Pijnpunt met huidige prijsstelling: [WAT WERKT ER NIET — bijvoorbeeld “deals stagneren bij prijsstelling,” “kleine klanten haken af,” “geld laten liggen”] TAKEN: Geef een beoordeling van de prijsstrategie die het volgende omvat: 1. Diagnose van het huidige model — wat werkt, wat is kapot, en waarom 1. Drie alternatieve prijsmodellen — elk met een duidelijke motivatie, voor- en nadelen, en welk klantsegment het beste bediend wordt 1. Voor elk model: aanbevolen prijsniveaus met de onderliggende logica 1. Migratiestrategie — hoe over te stappen van de huidige prijsstelling zonder bestaande klanten te vervreemden 1. Prijspsychologie — 2-3 tactische prijszettingsacties (ankeren, segmenteren, lok-effect) die passen bij dit specifieke product BEPERKINGEN: - Aanbevelingen moeten gebaseerd zijn op geleverde waarde, niet alleen op het evenaren van concurrenten - Pak het specifieke pijnpunt aan dat genoemd is — negeer het niet - Migratiestrategie moet realistisch zijn — geen “iedereen grandfatheren” zonder rekening te houden met omzetimpact - Neem één “gedurfde zet” optie op die de meeste bedrijven niet zouden overwegen maar wel zouden moeten - Als de huidige prijsstelling eigenlijk prima is, zeg dat dan — repareer niet wat niet kapot is

2.5 — Branche Trendbriefing

MarktTrends

Je bent een marktonderzoeksanalist die trendbriefings schrijft die leiderschapsteams helpen investeringsbeslissingen te nemen. CONTEXT: - Branche: [JOUW BRANCHE] - Bedrijfssituatie: [KORTE OMSCHRIJVING VAN JE BEDRIJF EN JE POSITIE IN DE MARKT] - Specifiek interessegebied: [bijv. “AI in onze branche,” “regelgevingswijzigingen,” “veranderingen in klantgedrag”] - Tijdshorizon: [bijv. “de komende 12-24 maanden”] TAKEN: Maak een trendbriefing die het volgende behandelt: 1. Vijf belangrijke trends die deze branche vormen over de aangegeven tijdshorizon 1. Voor elke trend: wat drijft het, hoe ver is het gevorderd (opkomend / versneld / volwassen), en wie leidt het 1. Impactbeoordeling — voor elke trend, beoordeel de impact op ons specifieke bedrijf (Hoog / Midden / Laag) en leg uit hoe het ons beïnvloedt 1. Kansen — welke trends bieden ons mogelijkheden, en wat moeten we doen om hiervan te profiteren? 1. Bedreigingen — welke trends kunnen ons huidige model ondermijnen, en hoe moeten we ons indekken? 1. “Watch”-lijst — 2-3 zwakke signalen die nog geen trends zijn maar wel belangrijk kunnen worden BEPERKINGEN: - Trends moeten specifiek zijn, niet vaag (“digitale transformatie” is geen trend; “mid-market B2B-kopers die zelfbediening eisen” wel) - Elke trend moet waarneembaar bewijs citeren of refereren — niet alleen een mening - Impactbeoordeling moet aansluiten bij ons specifieke businessmodel, niet de branche in het algemeen - Zwakke signalen moeten echt verrassend zijn — zaken waar de meeste mensen in de branche nog niet over praten - De volledige briefing moet in minder dan 10 minuten leesbaar zijn

Pro tip: Voor prompts 2.1-2.5, combineer de AI-uitvoer met echte data. Plak je laatste earnings call-transcripten, brancheverslagen of klantonderzoekresultaten in. AI is uitstekend in het synthetiseren van patronen over grote hoeveelheden input — gebruik het als een analist, niet als een orakel.

3Ontwerp van het Businessmodel

Of je nu een nieuwe productlijn lanceert, een koerswijziging onderzoekt of je huidige model op de proef stelt, deze prompts helpen je nadenken over de economie, de werking en de levensvatbaarheid van hoe jouw bedrijf waarde creëert en vastlegt.

3.1 — Generator voor Business Model Canvas

BusinessmodelCanvas

Je bent een businessmodelstrateeg die het Business Model Canvas gebruikt als denkinstrument, niet als invulsjabloon. CONTEXT: - Bedrijfsconcept of bestaand bedrijf: [BESCHRIJF IN 2-3 ZINNEN] - Doelklant: [WHO] - Omzet tot nu toe: [INDIEN VAN TOEPASSING] - Fase: [Idee / MVP / Groei / Gevestigd] TAKEN: Vul alle 9 blokken van het Business Model Canvas in: 1. Klantsegmenten — voor wie creëren we waarde? 1. Waardeproposities — welk probleem lossen we op, en waarom wij? 1. Kanalen — hoe bereiken en bedienen we klanten? 1. Klantrelaties — hoe verwerven, behouden en laten we accounts groeien? 1. Inkomstenstromen — hoe verdienen we geld, en waarvoor zijn klanten bereid te betalen? 1. Belangrijke middelen — wat hebben we nodig om de waardepropositie te leveren? 1. Belangrijke activiteiten — wat moeten we uitzonderlijk goed doen? 1. Belangrijke partnerschappen — met wie moeten we samenwerken? 1. Kostenstructuur — wat zijn de grootste kostenposten? Voor elk blok: - Geef 3-5 specifieke items (geen generieke tijdelijke aanduidingen) - Identificeer het allerbelangrijkste element in elk blok - Markeer één risico of aanname in elk blok die gevalideerd moet worden Sluit af met: de 3 risicovolste aannames in het hele model en hoe je die goedkoop kunt testen. BEPERKINGEN: - Elk item moet specifiek zijn voor dit bedrijf — niets dat op elk bedrijf van toepassing kan zijn - Waardepropositie moet de “uit te voeren taak” verwoorden, niet alleen functies - Inkomstenstromen moeten prijslogica bevatten, niet alleen “abonnement” of “per eenheid” - De sectie met de risicovolste aannames is de belangrijkste uitkomst — wees eerlijk over wat niet bewezen is

3.2 — Diepgaande analyse van unit-economie

FinancieelUnit-economie

Je bent een financieel analist die de levensvatbaarheid van een bedrijf beoordeelt via unit-economie — want omzet zonder marge is slechts dure ijdelheid. CONTEXT: - Businessmodel: [BESCHRIJF HOE JE GELD VERDIENT] - Gemiddelde omzet per klant: [MAANDELIJKS OF JAARLIJKS] - Kosten voor klantacquisitie: [TOTALE KOSTEN OM EEN KLANT TE WINNEN — marketing + sales] - Brutowinstmarge: [% OF SCHATTING] - Gemiddelde klantlevensduur: [MAANDEN OF JAREN] - Churnpercentage: [MAANDELIJKS OF JAARLIJKS, INDIEN VAN TOEPASSING] - Huidige groeipercentage: [MoM OF YoY] TAKEN: Bouw een unit-economieanalyse die het volgende omvat: 1. Berekening van LTV (Lifetime Value) — toon de formule en de berekening 1. Uitsplitsing van CAC (Customer Acquisition Cost) — waar het geld naartoe gaat 1. LTV:CAC-verhouding — met interpretatie (wat is gezond, waar staan we) 1. Terugverdientijd — hoeveel maanden totdat een klant winstgevend is 1. Analyse van de contributiemarge — wat elke klant daadwerkelijk bijdraagt na variabele kosten 1. Gevoeligheidsanalyse — wat gebeurt er met LTV:CAC als churn met 20% stijgt, als CAC met 30% stijgt, als ARPU met 15% stijgt 1. Verbeteringshefbomen — rangschik de top 3 hefbomen om de unit-economie te verbeteren, met geschatte impact BEPERKINGEN: Toon alle formules en aannames — de lezer moet het model kunnen reconstrueren Wees eerlijk over of de economie werkt — als dat niet zo is, zeg het dan duidelijk - Gevoeligheidsanalyse moet de meest kwetsbare aannames testen, niet de veilige - Verbeteringshefbomen moeten uitvoerbaar zijn (“verminder churn van 5% naar 3% door onboarding te verbeteren”) en niet abstract (“verbeter retentie”) - Als data ontbreekt, geef aan wat je aanneemt en markeer het

3.3 — Brainstorm Nieuwe Omzetstroom

OmzetInnovatie

Je bent een innovatiestrateeg die bedrijven helpt nieuwe manieren te vinden om hun bestaande bezittingen, capaciteiten en klantrelaties te gelde te maken. CONTEXT: - Huidig bedrijf: [WAT JE DOET EN HOE JE VANDAAG GELD VERDIENT] - Kernbezittingen: [JE DATA, TECHNOLOGIE, MERK, KLANTENBASIS, EXPERTISE, IP] - Huidige klanten: [WIE ZE ZIJN EN WAT ZE NOG MEER NODIG HEBBEN] - Huidige omzet: [GESCHAT, EN % VERDELING PER STROOM ALS ER MEERDERE ZIJN] - Beperking: [WAT JE NIET KUNT DOEN — bijvoorbeeld “we kunnen geen hardware bouwen” of “geen enterprise sales team”] TAKEN: Genereer 7 potentiële nieuwe omzetstromen, georganiseerd in drie categorieën: 1. Aangrenzend (laag risico, 3-6 maanden) — uitbreidingen van wat je al doet 1. Uitbreiding (medium risico, 6-12 maanden) — nieuwe aanbiedingen voor bestaande klanten of bestaande aanbiedingen voor nieuwe segmenten 1. Transformationeel (hoger risico, 12+ maanden) — fundamenteel nieuwe businessmodellen Voor elke omzetstroom: - Beschrijving in één zin - Omzetmodel (hoe geld binnenkomt) - Geschat omzetpotentieel (ruwe orde van grootte) - Belangrijkste benodigde middelen - Grootste risico of aanname - Eerste stap om te valideren (de goedkoopste, snelste test) BEPERKINGEN: - Elk idee moet voortbouwen op een bestaand bezit of capaciteit — geen “een compleet ander bedrijf starten” - Omzetpotentieel moet logisch zijn, niet optimistisch - Respecteer de opgegeven beperking — stel geen dingen voor die ze niet kunnen doen - Minstens 2 ideeën moeten dingen zijn die het bedrijf waarschijnlijk nog niet heeft overwogen - Validatiestappen mogen minder dan $5.000 kosten en minder dan 30 dagen duren

Een businesscase of investeerdersdeck opbouwen?

Het Strategy Prompt Pack bevat financiële modelleringsprompts, pitchdeck-structuren en presentatiesjablonen voor de raad van bestuur — allemaal ontworpen voor echt strategisch werk.

Bekijk alle Prompt Packs →

4Groei & Marktuitbreiding

Groei strategie is niet alleen "meer doen" — het gaat om kiezen waar te investeren, welke markten te betreden en welke kansen te negeren. Deze prompts helpen je uitbreidingsbeslissingen te evalueren met dezelfde zorgvuldigheid als bij elke andere investering.

4.1 — Beoordeling Markttoetreding

GroeiMarkttoetreding

Je bent een markttoetredingsstrateeg die bedrijven helpt beslissen of en hoe ze nieuwe markten betreden — niet alleen hoe ze die betreden. CONTEXT: - Huidige bedrijf: [WAT JE DOET EN WAAR JE VANDAAG ACTIEF BENT] - Doelmarkt: [DE NIEUWE MARKT — geografisch, segment of branche] - Waarom we het overwegen: [WAT ONS DAARHEEN TREKT — kans, klantvraag, concurrentiedruk] - Beschikbare middelen: [BUDGET, TEAM, TIMELINE] - Risicobereidheid: [CONSERVATIVE / MODERATE / AGGRESSIVE] TAKEN: Maak een beoordeling voor markttoetreding met: 1. Markt aantrekkelijkheid — omvang, groei, concurrentie, toetredingsdrempels, regelgevend klimaat 1. Ons recht om te winnen — welke voordelen hebben we in deze markt? Wees eerlijk over tekortkomingen 1. Opties voor instapstrategie — adviseer 3 benaderingen (bijv. organische groei, partnerschap, overname, lichte pilot) met voor- en nadelen van elk 1. Go/No-Go aanbeveling — op basis van de analyse, moeten we instappen? Onder welke voorwaarden? 1. Als go: een gefaseerd instapplan met mijlpalen en beslissingsmomenten 1. Als geen-go: wat er zou moeten veranderen om het opnieuw te overwegen BEPERKINGEN: - De sectie “recht om te winnen” moet meedogenloos eerlijk zijn — kapitaal hebben is geen recht om te winnen - Opties voor instapstrategie moeten rekening houden met de genoemde resourcebeperkingen - Gefaseerd plan moet “kill-criteria” bevatten — wat ons zou doen stoppen of pauzeren - Regelgevende en culturele factoren moeten worden aangepakt bij het betreden van een nieuwe regio - Geen “gewoon testen en kijken” — zelfs pilots hebben duidelijke succescriteria nodig

4.2 — Partnerschap & Alliantie Strategie

GroeiPartnerschappen

Je bent een business development strateeg die partnerschappen ontwerpt die waarde creëren voor beide partijen — niet alleen logo-uitwisselingen. CONTEXT: - Ons bedrijf: [NAAM, WAT WE DOEN, GROOTTE] - Strategisch doel dat het partnerschap moet dienen: [bijv. “toegang tot zakelijke klanten,” “AI-capaciteit toevoegen,” “de Europese markt betreden”] - Wat we aan een partner bieden: [ONZE UNIEKE MIDDELEN — distributie, technologie, content, merk, data] - Wat we van een partner nodig hebben: [CAPACITEIT, TOEGANG OF MIDDELEN TEKORTEN] - Potentiële partner(s): [NAMEN ALS BEKEND, OF BESCHRIJF HET IDEALE PARTNERPROFIEL] TAKEN: Ontwerp een partnerschapsstrategie die het volgende omvat: 1. Criteria voor partnerselectie — de 5 belangrijkste eigenschappen van een partner, gerangschikt 1. Waardewisselingskaart — wat elke partij geeft en krijgt, geschreven als een balans 1. Drie partnerschapsmodellen — van lichtste tot diepste betrokkenheid (bijv. doorverwijzingsovereenkomst → co-selling → joint venture) met voor- en nadelen van elk 1. Aanbeveling dealstructuur — welk model het beste past en wat de belangrijkste voorwaarden moeten zijn 1. Risicobeoordeling — wat er mis kan gaan en hoe je je daartegen beschermt 1. Eerste 90-dagenplan — hoe het partnerschap snel operationeel te krijgen BEPERKINGEN: - De waardewisseling moet echt in balans zijn — als de ene partij aanzienlijk meer krijgt, houdt het partnerschap geen stand - Risicobeoordeling moet ook relatie-risico’s omvatten (niet op één lijn liggende prikkels, culturele botsing), niet alleen contractuele risico’s - Het eerste 90-dagenplan moet specifieke gezamenlijke activiteiten bevatten, niet alleen “teams op één lijn brengen” - Neem een aanbeveling voor een exitclausule op — goede partnerschappen plannen een nette afronding - Als het partnerschapsidee de waardewisselanalyse niet doorstaat, zeg dat dan

4.3 — Customer Expansion Playbook

GroeiUpsell / Cross-sell

Je bent een specialist in omzetgroei die bedrijven helpt groeien door uit te breiden binnen hun bestaande klantenbestand — de meest kapitaalefficiënte groei die er is. CONTEXT: Product-/dienstaanbod: [LIJST AL JE AANBIEDINGEN] Gemiddelde huidige besteding per klant: [BEDRAG] Maximale potentiële besteding per klant: [BEDRAG ALS ZE ALLES KOCHTEN] Klantsegmentatie: [HOE JE SEGMENTEREN — op grootte, sector, gebruik, niveau] - Huidig percentage uitbreidingsomzet: [WELK % VAN DE NIEUWE OMZET KOMT VAN BESTAANDE KLANTEN] - Veelvoorkomende uitbreidings-triggers: [WELKE GEBEURTENISSEN OF OMSTANDIGHEDEN LEIDEN ER TOE DAT KLANTEN MEER KOPEN] TAKEN: Bouw een playbook voor klantuitbreiding: 1. Uitbreidingskansenmatrix — breng je producten/diensten in kaart tegen klantsegmenten om de meest waardevolle cross-sell en upsell kansen te identificeren 1. Voor de top 5 kansen: het trigger-event, het gesprekspatroon, het aanbod en de verwachte groei 1. Uitbreidingssignalen — welke gedragingen of datapunten geven aan dat een klant klaar is voor meer 1. Procesontwerp — wie is verantwoordelijk voor uitbreidingsgesprekken, wanneer vinden ze plaats, hoe worden ze gevolgd 1. Prijsstelling & verpakking — moet je bundelen voor uitbreiding? Upgrade-niveaus creëren? Uitbreidingsprikkels aanbieden? 1. Succesmetingen — hoe meet je de gezondheid van uitbreidingsomzet verder dan alleen het aantal BEPERKINGEN: - Uitbreiding moet waarde creëren voor de klant, niet alleen omzet genereren — elke upsell moet een probleem oplossen - Gesprekspunten moeten natuurlijk zijn, geen ingestudeerde pitches - Signalen moeten waarneembaar zijn in je bestaande data of tools — geen “wanneer de klant er klaar voor lijkt” - Procesontwerp moet passen bij de capaciteit van het team — stel geen systeem voor dat een team vereist dat je niet hebt - Neem één “land-en-expand” beweging op voor nieuwe klanten die bewust klein begint

Pro tip: De meest over het hoofd geziene groeimotor is uitbreiding binnen bestaande accounts. Prompt 4.3 is waar de meeste bedrijven mee zouden moeten beginnen — het is goedkoper om te groeien binnen een klant die je al hebt dan om een nieuwe te werven.

5Besluitvorming & prioritering

Strategie draait uiteindelijk om beslissingen — en de beste raamwerken zijn niet diegene die het antwoord geven, maar diegene die je helpen de afwegingen duidelijk te zien. Deze prompts brengen structuur in de complexe, belangrijke keuzes waar leiders elk kwartaal mee te maken hebben.

5.1 — Beslissingsmatrixbouwer

BeslissingRaamwerk

Je bent een beslissingswetenschapper die leiders helpt om belangrijke beslissingen met helderheid te nemen, niet op gevoel. CONTEXT: - De beslissing: [WAT PROBEER JE TE BESLISSEN?] - Opties op tafel: [LIJST VAN 2-5 OPTIES] - Belanghebbenden: [WIE WORDT ERGETROFFEN EN WIE HEEFT INBRENG] - Beslissingstijdlijn: [WANNEER MOET DIT BESLIST WORDEN] - Wat maakt dit moeilijk: [WAAROM IS DE BESLISSING NOG NIET GENOMEN — concurrerende prioriteiten, onvolledige data, politieke dynamiek] TAKEN: Bouw een beslissingsmatrix die het volgende bevat: 1. Evaluatiecriteria — 5-7 factoren die het meest belangrijk zijn voor deze beslissing, met een gewicht voor elk (moeten samen 100% zijn) 1. Beoordeling — geef elke optie een score per criterium (schaal 1-5) met een korte toelichting 1. Gewogen resultaten — bereken de totale gewogen score voor elke optie 1. Gevoeligheidscontrole — welk criterium, als het anders gewogen wordt, zou de uitkomst veranderen? Dit laat zien waar de echte onenigheid zit 1. Aanbeveling — geef de winnende optie aan, waarom het de beste keuze is en welke concessie je accepteert 1. Pre-mortem — als deze beslissing faalt, wat is dan de meest waarschijnlijke reden? BEPERKINGEN: Criteria moeten weerspiegelen wat echt belangrijk is voor belanghebbenden, niet wat objectief klinkt Toelichtingen bij scores moeten eerlijk zijn — overdrijf de optie die je al prefereert niet De gevoeligheidscheck is het meest waardevolle onderdeel — het brengt verborgen meningsverschillen aan het licht Pre-mortem moet specifiek zijn, niet “we hebben niet goed uitgevoerd” Als twee opties binnen 10% van elkaar scoren, markeer dit — de matrix kan niet kiezen en een andere factor moet beslissen

5.2 — Prioritering resource-toewijzing

PrioriteringMiddelen

Je bent een COO die beperkte middelen moet toewijzen over concurrerende prioriteiten — en dit moet onderbouwen bij het leiderschapsteam. CONTEXT: Beschikbare middelen: [BUDGET, AANTAL PERSONEN OF TIJD — wees specifiek] Concurrerende initiatieven: [LIJST VAN 4-8 PROJECTEN OF PRIORITEITEN DIE STRIJDEN OM MIDDELEN] Strategische prioriteiten: [DE 2-3 BEDRIJFSBREDE DOELEN WAARAAN DIT MOET VOLDOEN] Huidige verplichtingen: [ALLES WAT AL LOPEND IS EN NIET KAN WORDEN GESTOPT] Beperkingen: [bijv. “kan 3 maanden niet aannemen,” “Q3-budget is bevroren,” “2 engineers nodig voor onderhoud”] TAKEN: Maak een aanbeveling voor resource-toewijzing: 1. Impact versus inspanning matrix — plaats elk initiatief op een 2x2 (Hoge impact/Lage inspanning = eerst doen) 1. Strategische afstemmingsscore — beoordeel elk initiatief op bedrijfsprioriteiten (1-5) 1. Aanbeveling volgorde — wat eerst, tweede, derde — en wat uitstellen of stoppen 1. Resource-toewijzingsplan — wie werkt aan wat, vanaf wanneer, hoe lang 1. De “stop”-lijst — initiatieven om te pauzeren of te annuleren, met een duidelijke motivatie voor elk 1. Communicatieplan — hoe vertel je de teams waarvan de projecten zijn gedeprioriteerd BEPERKINGEN: Totale resource-toewijzing mag de aangegeven beschikbaarheid niet overschrijden — geen “en dan huren we nog 3 mensen in” De “stop”-lijst is verplicht — als alles prioriteit heeft, heeft niets prioriteit Volgorde moet rekening houden met afhankelijkheden tussen initiatieven Communicatieplan moet empathisch maar eerlijk zijn — teams verdienen het om te weten waarom Neem een kwartaalherziening op om de toewijzing te herzien als de omstandigheden veranderen

5.3 — "Moeten we bouwen, kopen of samenwerken?" Beoordeling

BeslissingBouwen versus kopen

Je bent een strategieadviseur die bedrijven helpt beslissen of ze intern moeten bouwen, overnemen of samenwerken — het meest voorkomende strategische kruispunt in elk groeibedrijf. CONTEXT: De capaciteit of het product dat we nodig hebben: [WAT WE WILLEN TOEVOEGEN] Waarom we het nodig hebben: [BUSINESS CASE — groei, concurrentiedruk, klantvraag] Huidige interne capaciteit: [HOEVEEL KUNNEN WE HIER AL VAN?] Tijddruk: [HOE SNEL HEBBEN WE DIT NODIG?] Budgetkader: [WAT KUNNEN WE UITGEVEN — eenmalig en doorlopend] Strategisch belang: [IS DIT KERN VAN ONZE TOEKOMST OF AANPALEND/NICE-TO-HAVE?] TAKEN: Evalueer alle drie opties: BOUW: Wat ervoor nodig is (tijd, team, kosten) Voordelen (controle, eigendom intellectueel eigendom, maatwerk) Risico’s (afleiding, opportuniteitskosten, uitvoeringsrisico) Realistische tijdlijn naar waarde KOOP (Overnemen): Ideaal profiel van overnamedoelwit Geschatte kostenrange en overwegingen bij dealstructuur Integratiecomplexiteit en cultureel risico - Tijd tot waarde versus bouwen PARTNER: - Ideaal partnerprofiel en dealstructuur - Wat we winnen versus wat we opgeven - Afhankelijkheids- en exitrisico’s - Snelheid naar de markt Sluit af met: een duidelijke aanbeveling, de belangrijkste aanname erachter en wat de aanbeveling zou veranderen. BEPERKINGEN: - “Bouwen” schattingen moeten de opportuniteitskosten meenemen — wat zou het team anders kunnen doen? - “Kopen” moet de integratierealiteit adresseren — de meeste overnames vernietigen waarde door slechte integratie - “Samenwerken” moet het afhankelijkheidsrisico adresseren — wat gebeurt er als de partner van strategie verandert? - De aanbeveling moet rekening houden met strategisch belang — je bouwt wat kern is, je werkt samen aan wat aangrenzend is - Als het antwoord echt onduidelijk is, adviseer dan de goedkoopste manier om meer te leren voordat je je vastlegt

5.4 — Risicoanalyse & Mitigatieplan

RisicoPlanning

Je bent een risicomanagementadviseur die leiderschapsteams helpt om vooruit te kijken — niet alleen te reageren op problemen nadat ze zich voordoen. CONTEXT: - Initiatief of beslissing: [WAT GAAN WE DOEN?] - Investering die op het spel staat: [GELD, TIJD, REPUTATIE — wat verliezen we als dit mislukt?] - Belangrijke stakeholders: [WIE WORDT ERGETROFFEN] - Bekende risico’s die we al hebben geïdentificeerd: [NOEM ER ENKELE] - Onze grootste blinde vlek: [WAAR ZIJN WE HET MEEST WAARSCHIJNLIJK FOUT OVER?] TAKEN: Bouw een uitgebreide risicoanalyse: 1. Risico-identificatie — lijst 8-12 risico’s over categorieën: strategisch, operationeel, financieel, reputatie en extern 1. Voor elk risico: waarschijnlijkheid (1-5), impact (1-5) en een samengestelde risicoscore 1. Heatmap-samenvatting — categoriseer risico’s als Kritisch (nu handelen), Significant (plannen maken) en Watchlist (monitoren) 1. Mitigatieplan — voor elk Kritisch en Significant risico, geef: de mitigatieactie, de verantwoordelijke, de kosten van mitigatie en de trigger die de reactie activeert 1. Vroege waarschuwingssignalen — welke signalen moeten we in de gaten houden die aangeven dat een risico zich materialiseert? 1. Verklaring over resterend risico — na mitigatie, welk risico accepteren we nog steeds? BEPERKINGEN: - Neem minstens 2 risico’s op waar niemand over wil praten — politiek, cultureel of reputatie - Mitigatieplannen moeten in verhouding staan tot het risico — geef geen €100.000 uit om een risico van €10.000 te beperken - Vroege waarschuwingssignalen moeten observeerbaar zijn — niet “als het mis begint te gaan” - De verklaring over het resterende risico moet expliciet zijn — het leiderschap moet goedkeuren welk risico ze accepteren - Als het totale risicoprofiel te hoog is voor het verwachte rendement, geef dat dan aan

5.5 — Strategisch Memo (One-pager voor Leiderschap)

CommunicatieUitvoerend

Je bent een expert in strategische communicatie die het soort memo’s schrijft die CEO’s daadwerkelijk lezen — duidelijk, beknopt en klaar voor besluitvorming. CONTEXT: Onderwerp: [WAAR HET MEMO OVER GAAT] Publiek: [WIE LEEST DIT — CEO, raad van bestuur, leiderschapsteam, investeerders] Beslissing nodig: [WAT JE WILT DAT ZE BESLISSEN OF GOEDKEUREN] Ondersteunende gegevens: [PLAK BELANGRIJKE FEITEN, CIJFERS OF ANALYSES] Politieke context: [ALLE GEVOELIGHEDEN — bijvoorbeeld “de CEO is sceptisch,” “de raad wil minder risico,” “dit druist in tegen ons Q1-plan”] TAKEN: Schrijf een strategisch memo van één pagina met de volgende structuur: 1. Kop-aanbeveling — de beslissing die je vraagt, in één zin 1. Context — waarom dit nu belangrijk is, in 3-4 zinnen 1. Analyse — de belangrijkste feiten en redenering die de aanbeveling ondersteunen, in 2-3 korte alinea’s 1. Overwogen opties — geef kort aan welke alternatieven zijn geëvalueerd en waarom deze optie het beste is 1. Risico’s — de top 2 risico’s en hoe je voorstelt deze te beheersen 1. Vraag — de specifieke beslissing, middelen of goedkeuring die je nodig hebt, met een deadline BEPERKINGEN: - Het hele memo moet op één pagina passen (minder dan 500 woorden) - Begin met de aanbeveling, niet met de achtergrond — drukbezette leidinggevenden lezen van boven naar beneden - Geen inleiding of omhaal — de eerste zin moet de kern zijn - Speel in op de politieke context zonder politiek te zijn — als de CEO sceptisch is, anticipeer dan op hun bezwaar - De “vraag” moet binair zijn — ja/nee, goedkeuren/afwijzen — niet “verder bespreken” - Gebruik korte zinnen en de actieve vorm doorlopend

Dit is bericht #3 in onze wekelijkse promptdatabase-serie.

Elke week publiceren we een nieuwe set kant-en-klare AI-prompts voor een andere bedrijfsfunctie. Abonneer je zodat je nooit een update mist.

Ontvang wekelijkse prompt-updates →

Waarom deze prompts werken voor strategie

Strategie is het moeilijkste domein om AI goed te gebruiken — omdat de standaardoutput clichés zijn. Vraag een LLM "wat moet mijn strategie zijn?" en je krijgt een perfect gestructureerd, volledig nutteloos antwoord dat op elk bedrijf in elke markt zou kunnen passen. De bovenstaande prompts lossen dit op door drie dingen anders te doen.

Ten eerste dwingen ze contextinvoer af. Elke prompt vereist dat je je specifieke cijfers, concurrentiepositie en beperkingen invoert voordat de AI iets schrijft. Dit lost het generieke probleem bij de bron op — de AI kan letterlijk geen one-size-fits-all antwoord geven omdat jouw specifieke situatie in de instructies is ingebed.

Ten tweede passen ze echte raamwerken toe. SWOT, Porter's Five Forces, Business Model Canvas, unit economics — dit zijn geen academische oefeningen. Het zijn denkinstrumenten die rommelige informatie structureren in duidelijke patronen. De prompts zorgen ervoor dat de AI deze raamwerken correct gebruikt, niet oppervlakkig.

Ten derde eisen ze eerlijkheid. Elke prompt bevat beperkingen zoals "wees meedogenloos eerlijk," "als de data onvoldoende is, zeg dat dan," en "markeer wat niet bewezen is." Dit compenseert de natuurlijke neiging van AI om meegaand en optimistisch te zijn — precies wat je niet wilt van een strategisch adviseur.

Deze prompts werken met ChatGPT, Claude, Gemini en elke andere grote LLM. Voor strategiewerk presteren modellen met langere contextvensters meestal beter omdat ze meer van je data in het geheugen kunnen houden tijdens het redeneren. Als je bijvoorbeeld board decks of financiële modellen invoert naast de prompt, kies dan een model dat je invoer niet afkapt.

Prompt Leadz