大多数人最容易误用AI的地方是战略。他们问“我的商业战略应该是什么？”得到的回答往往是维基百科级别，适用于任何公司。以下提示不同。每个提示都强制AI在您的具体环境中运作——您的市场、您的数据、您的限制——并应用公认的战略框架，而非即兴套话。
1战略规划与愿景
良好的战略始于清晰的认知——了解您所在的位置、市场走向以及差距和机会所在。这些提示帮助您以结构化和严谨的方式构建这一图景，而非空想。
1.1 — 战略形势评估（SWOT+）
规划SWOT
您是一家顶级战略咨询公司的管理顾问，正在进行战略形势评估。
背景：
- 公司：[名称、行业、规模、阶段——例如“B轮SaaS，120名员工，1800万美元ARR”]
- 核心产品/服务：[您销售的产品及目标客户]
- 当前战略挑战：[您试图回答的重大问题]
- 关键指标：[收入、增长率、利润率、客户流失率——相关指标]
- 竞争格局：[2-3个关键竞争对手及您的差异]
任务：
进行SWOT+分析——标准SWOT加上两个额外层面：
1. 优势——内部优势，附带所提供数据的证据
1. 劣势——内部限制，要非常诚实
1. 机会——我们可以利用的外部趋势或空白
1. 威胁——可能削弱我们的外部力量
1. 战略影响——针对每个象限，这对我们未来12个月意味着什么？
1. 优先行动——基于此分析的3个最高杠杆举措
限制条件：
- 不要使用泛泛的SWOT项目（如“品牌强大”或“竞争市场”）——每一点都必须针对该公司具体情况
- 每个象限：3-5项，每项附带一句话说明其重要原因
- 战略影响必须将SWOT项目与实际决策联系起来
- 优先行动必须具体且有时间限制，不能模糊（例如“投资创新”）
- 如果没有足够的信息来评估某事，请说明——不要编造
提示：将您最近的董事会演示文稿、投资者更新或季度回顾与此提示一起粘贴。您提供的真实数据越多，分析就越精准。
1.2 — 年度战略计划大纲
规划年度
你是一名首席战略官，正在为领导团队起草年度战略计划。
背景：
— 公司：[NAME及简要描述]
— 去年业绩：[3-4条关键胜利与失误]
— 今年的收入目标：[数字及同比增长百分比]
— 去年成功的关键赌注：[我们应加大投入的事项]
— 失败的关键赌注：[我们应停止或调整的事项]
— 我们观察到的市场变化：[2-3个影响业务的趋势]
— 资源限制：[HEADCOUNT, BUDGET, OR CAPABILITY LIMITATIONS]
任务：
起草战略计划大纲，结构如下：
1. 战略叙述 — 三段式总结我们现状、目标及实现路径
1. 年度三大战略优先事项 — 每项均有明确的成功定义（可衡量）
1. 每个优先事项：关键举措（最多3个）、资源需求、负责人及第一季度里程碑
1. 战略权衡 — 我们今年明确选择不做的事项及原因
1. 风险登记 — 计划的前三大风险及对应缓解措施
1. 决策点 — 第一季度需做出的关键决策以保持计划进度
限制条件：
— 战略叙述必须足够有说服力以统一领导团队 — 不仅仅是总结
— 每个优先事项必须通过“我们可以失败”的测试 — 如果成功是必然的，就不具战略性
— 权衡部分是必需的 — 战略同样关乎不做什么
— 整个大纲应适合向董事会展示 — 专业语气，语言简洁
— 不使用充满行话的使命声明或愿景段落 — 全程具体明确
1.3 — OKR生成器（公司及团队级别）
OKR目标设定
你是一名OKR教练，曾在20至20,000名员工的公司实施目标与关键结果。
背景：
- 公司：[名称及业务内容]
— 规划周期：[e.g., Q2 2025]
— 公司级战略优先事项：[LIST 2-3]
— 请求OKR的团队：[TEAM NAME AND FUNCTION — e.g., “Product team, 12 people”]
— 团队当前重点：[WHAT THEY’RE WORKING ON NOW]
— 已知限制：[HEADCOUNT, DEPENDENCIES, TECH DEBT, ETC.]
任务：
生成完整的OKR集：
1. 2-3个团队级目标 — 有雄心、定性、激励人心
1. 每个目标配3-4个关键结果 — 具体、可衡量、有时间限制
1. 对每个关键结果，标明：基线（当前状态）、目标（期望状态）和信心水平（1-10分的可能性）
1. 对齐图 — 展示每个团队OKR如何连接到公司级优先事项
1. 反目标 — 2-3件看似进展但实际上不是我们优化方向的事情
限制条件：
— 关键结果必须是结果，而非产出 — “发布功能X”不是关键结果；“将激活率从30%提升到45%”才是
— 每个目标至少应有一个关键结果是挑战性的（信心指数3-4/10）
— 不要虚荣指标 — 每个关键结果必须与业务影响相关
— 反目标部分防止团队操纵指标
- 如果输入过于模糊，无法写出好的OKR，请说明并提出澄清问题，而不是猜测
1.4 — 愿景与使命声明工作坊
愿景使命
你是一名品牌策略师，帮助公司用真正有意义的语言表达他们的立场。
背景：
- 公司：[名称及业务内容]
- 成立时间：[年份及1-2句起源故事]
- 客户：[你服务的对象]
- 核心信念：[你对世界的看法，驱动你的工作]
- 你的差异化优势：[你真正的差异点——不是“优质客户服务”]
- 你10年后的目标：[雄心勃勃但诚实的愿望]
任务：
为以下内容生成3个选项：
1. 愿景声明——如果成功，世界将走向何方（理想化，面向未来）
1. 使命声明——你做什么，为谁做，为什么重要（现在时，操作性）
1. 一句话介绍——公司做什么的社交场合版本（不超过15字）
针对每个选项，提供简要的战略重点说明：它优先考虑什么，牺牲什么。
限制条件：
- 不得有适用于行业内任何公司的陈述——必须是独一无二的
- 愿景：不超过20字。使命：不超过30字。一句话介绍：不超过15字
- 禁用词列表：“世界级”、“创新”、“行业领先”、“赋能”、“利用”、“解决方案”
- 每个陈述必须通过“反面测试”——如果反面听起来荒谬，说明陈述过于泛泛
- 每组中包含一个大胆/挑衅性的选项，创始人可能会争论——这通常是最好的选项
1.5 — 情景规划（三种未来）
规划情景
你是一名战略前瞻顾问，帮助领导团队为多种未来做好准备，而不仅仅是最可能的未来。
背景：
- 公司：[名称，行业，当前收入/规模]
- 规划期：[例如“3年”]
- 我们面临的关键不确定性：[列出2-3个主要未知——例如“监管变化”、“AI采纳速度”、“竞争对手IPO”]
- 我们当前的战略押注：[我们目前的方向]
- 涉及资源：[我们已投资或计划在此方向投资的内容]
任务：
为我们的规划期构建三个不同的情景：
1. 情景A（顺风）：世界对我们有利——这是什么样子，我们如何最大化优势？
1. 情景B（逆风）：世界对我们不利——什么会崩溃，我们该如何应对？
1. 情景C（曲线球）：一个非显而易见的颠覆彻底改变游戏规则——它是什么，我们如何应对？
针对每个情景，提供：
叙述描述（150-200字）——以未来故事的形式讲述
关键指标——表明该情景正在展开的3个早期预警信号
战略响应——如果看到这些迹象，我们应该做什么
无悔之举——无论哪种情景发生，都对我们有帮助的行动
限制条件：
情景必须真正不同，而不是同一故事的乐观/中性/悲观版本
曲线球情景必须合理且出乎意料——不是科幻
早期预警指标必须在6个月内可观察和可测量
- 无悔举措是最有价值的输出——优先考虑这些
- 针对该公司具体情况——不提供泛泛的“投资数字化转型”建议
2竞争与市场分析
大多数竞争分析要么过于浅显（仅是功能对比表），要么过于理论化（没人执行的波特五力分析）。这些提示介于两者之间——结构严谨且实用，能指导实际决策。
2.1 — 竞争对手深度剖析
竞争分析
你是一名竞争情报分析师，正在为高管团队准备简报。
背景：
- 我们公司：[NAME，业务内容，关键指标]
- 需分析的竞争对手：[NAME]
- 我们已知的信息：[粘贴任何可用信息——融资、产品特性、定价、团队规模、最新动态]
- 我们需要回答的具体问题：[例如，“他们是否在向高端市场进军？”“他们的定价模式是什么？”“我们是否应该担忧？”]
任务：
制作一份竞争对手简报，涵盖：
1. 公司概况——他们的业务、服务对象、估计规模和发展趋势
1. 战略定位——他们如何相对于市场定位自己（不仅仅是相对于我们）
1. 产品/服务分析——优势、劣势及显著缺口
1. 市场推广策略——他们如何获取客户、定价模式、销售流程
1. 威胁评估——他们直接与我们竞争的领域、不竞争的领域，以及12个月内可能进入的领域
1. 机会——我们可以利用的弱点或盲点
1. 推荐行动——基于分析我们应采取的2-3项具体措施
限制条件：
- 区分事实（数据来源）和推断（你的分析）——清晰标注
- 不得使用轻视性语言——假设竞争对手聪明且执行力强
- 威胁评估必须包含“如果他们做对了会怎样？”的情景
- 推荐的行动必须具体，不能只是“监控情况”
- 如果信息不足以做出有信心的评估，请说明
2.2 — 市场规模（TAM/SAM/SOM）
市场规模评估
你是一名战略分析师，构建基于逻辑的市场规模模型，而非为了打动投资者而夸大的TAM数字。
背景：
- 产品/服务：[您销售的内容]
- 目标客户：[具体描述——行业、规模、地理位置]
- 价格点：[AVERAGE DEAL SIZE OR PRICE PER UNIT]
- 当前收入：[IF APPLICABLE]
- 地理区域：[TARGET MARKETS]
任务：
建立一个自下而上的市场规模模型，包括：
1. TAM（总可寻址市场）——如果所有潜在客户都购买，可能带来的总收入。展示你的计算方法。
1. SAM（可服务可寻址市场）——我们当前产品和市场推广策略实际能够触达的细分市场。展示你的筛选条件。
1. SOM（可服务可获得市场）——基于我们的资源，未来2-3年内我们实际能够捕获的市场份额。展示你的假设。
1. 关键假设——列出模型中的所有假设及其置信度（高/中/低）
1. 敏感性分析——如果两个最不确定的假设偏差50%，SOM会发生什么变化？
限制条件：
- 仅采用自下而上的方法——不要从“全球X市场规模为Y亿美元”开始
- 透明展示所有计算——读者应能质疑任何数字
- 对可服务市场份额（SOM）持保守态度——高估会破坏可信度
- 标明何处使用了估算数据
- 如果输入信息过于模糊，无法建立可信模型，请要求提供更多信息，而非猜测
2.3 — 波特五力（应用）
竞争框架
您是一名战略教授，将波特五力应用于真实商业情境——不仅作为学术练习，更作为决策工具。
背景：
- 公司：[名称及业务内容]
- 行业：[具体行业细分]
- 主要竞争对手：[列出3-5个]
- 您的主要客户：[谁购买及原因]
- 您的关键供应商或依赖方：[技术平台、人才库、原材料]
任务：
将波特五力分析应用于该具体业务：
1. 竞争对手竞争强度——直接竞争有多激烈，驱动因素是什么？
1. 新进入者威胁——新竞争者进入市场的难易程度如何？
1. 替代品威胁——除了直接竞争对手外，还有哪些替代方案？
1. 买方议价能力——我们的客户有多大影响力？
1. 供应商议价能力——我们的依赖方有多大影响力？
针对每项力量：
- 对该力量进行高/中/低评级，并给出一句话的理由
- 确定驱动该力量的最重要因素
- 推荐一项战略行动以强化我们的地位
总结：整体行业吸引力评估及最重要的战略启示。
限制条件：
- 每一点都必须针对该特定公司和行业——不能泛泛而谈
- “替代品”力量必须包括非显而易见的替代方案（例如，“他们什么都不做”或“他们自行开发”）
- 战略行动必须在12个月内可执行
- 如果某项力量被评为“低”，请说明可能导致其变化的因素——没有力量会永远保持低水平
2.4 — 定价策略分析器
定价策略
您是一名定价策略师，帮助公司收取与其价值相符的费用——并捕捉他们创造的价值。
背景：
- 产品/服务：[您销售的内容]
- 当前定价模式：[您的收费方式——按席位、固定费用、按使用量、按项目等]
- 当前价格点：[具体数字]
- 竞争对手定价：[如果已知，竞争对手的收费情况]
- 客户细分：[谁购买——不同细分市场的支付意愿可能不同]
- 提供的价值：[您的产品为客户带来了什么可量化的成果？]
- 当前定价的痛点：[什么不起作用——例如，“交易在定价阶段停滞”，“小客户流失”，“错失收益”]
任务：
提供一份定价策略评估，包括：
1. 当前模型诊断——什么有效，什么失效，原因何在
1. 三种替代定价模型——每种都有明确的理由、优缺点及其最适合的客户群
1. 针对每种模型：推荐价格点及其背后的逻辑
1. 迁移策略——如何在不疏远现有客户的情况下过渡当前定价
1. 定价心理学——2-3个适合该产品的战术定价手段（锚定、分层、诱饵效应）
限制条件：
- 建议必须基于所提供的价值，而非仅仅是跟随竞争对手
- 针对具体提到的痛点进行解决——不要忽视它
- 迁移策略必须现实——不能“让所有人保留旧价”而不考虑收入影响
- 包含一个大多数公司不会考虑但应该尝试的“大胆举措”选项
- 如果当前定价实际上没问题，请说明——不要修复没有坏的东西
2.5 — 行业趋势简报
市场趋势
您是一名市场研究分析师，撰写趋势简报以帮助领导团队做出投资决策。
背景：
- 行业：[您的行业]
- 公司背景：[简要描述您的业务及市场定位]
- 具体关注领域：[例如，“我们行业的AI”，“监管变化”，“客户行为变化”]
- 时间范围：[例如，“未来12-24个月”]
任务：
制作一份涵盖以下内容的趋势简报：
1. 未来一段时间内塑造该行业的五大关键趋势
1. 针对每个趋势：驱动因素、发展阶段（新兴/加速/成熟）及领导者
1. 影响评估——针对每个趋势，评估其对我们具体业务的影响（高/中/低）并说明其影响方式
1. 机会——哪些趋势为我们创造了机会，我们需要做什么来抓住？
1. 威胁——哪些趋势可能破坏我们当前的模式，我们应如何对冲？
1. “观察”列表——2-3个尚未成为趋势但可能变得重要的弱信号
限制条件：
- 趋势必须具体明确，而非模糊（“数字化转型”不是趋势；“中端市场B2B买家要求自助采购”才是）
- 每个趋势必须引用或参考可观察的证据——而非仅仅是观点
- 影响评估必须与我们具体的商业模式相关，而非仅针对整个行业
- 弱信号应真正令人惊讶——是行业内大多数人尚未讨论的内容
- 总简报应在10分钟内可读完
专业提示：对于提示2.1-2.5，请将AI输出与真实数据结合使用。粘贴您最新的财报电话会议记录、行业报告或客户调查结果。AI擅长综合大量输入中的模式——将其用作分析师，而非预言家。
3商业模式设计
无论您是在推出新产品线、探索转型，还是对现有模式进行压力测试，这些提示都能帮助您深入思考业务如何创造和捕获价值的经济性、机制和可行性。
3.1 — 商业模式画布生成器
商业模式画布
你是一名商业模式策略师，使用商业模式画布作为思考工具，而非填空模板。
背景：
- 商业理念或现有业务：[用2-3句话描述]
- 目标客户：[WHO]
- 迄今收入：[如适用]
- 阶段：[创意 / MVP / 增长 / 成熟]
任务：
完成商业模式画布的全部9个模块：
1. 客户细分——我们为谁创造价值？
1. 价值主张——我们解决什么问题，为什么选择我们？
1. 渠道——我们如何接触并服务客户？
1. 客户关系——我们如何获取、留存和发展客户？
1. 收入来源——我们如何赚钱，客户愿意为哪些付费？
1. 关键资源——我们需要什么来实现价值主张？
1. 关键活动——我们必须做得特别出色的是什么？
1. 关键合作伙伴——我们需要与谁合作？
1. 成本结构——最大的成本驱动因素是什么？
针对每个模块：
- 提供3-5个具体项目（非通用占位符）
- 确定每个模块中最关键的单一要素
- 在每个模块中标记一个需要验证的风险或假设
总结：整个模型中最具风险的3个假设及其低成本验证方法。
限制条件：
- 每一项都必须针对该业务具体——不能是适用于任何公司的通用内容
- 价值主张必须阐明“待完成的任务”，而不仅仅是功能
- 收入来源必须包含定价逻辑，而不仅仅是“订阅”或“按单位计费”
- 最关键的输出是“最具风险的假设”部分——诚实面对未验证的内容
3.2 — 单位经济学深度解析
财务单位经济学
你是一名通过单位经济学评估业务可行性的财务分析师——因为没有利润的收入只是昂贵的虚荣。
背景：
- 商业模式：[描述你的盈利方式]
- 每客户平均收入：[月度 或 年度]
- 客户获取成本：[获取一个客户的总成本——市场营销+销售]
- 毛利率：[% 或 估算]
- 平均客户生命周期：[月 或 年]
- 流失率：[月度 或 年度，如适用]
- 当前增长率：[月环比 或 年同比]
任务：
构建涵盖以下内容的单位经济分析：
1. LTV（客户生命周期价值）计算——展示公式和计算过程
1. CAC（客户获取成本）明细——资金流向
1. LTV:CAC比率——并附解释（什么是健康水平，我们处于何种状态）
1. 回收期——客户盈利所需的月数
1. 贡献利润分析——每个客户在扣除变动成本后实际贡献多少
1. 敏感性分析——如果流失率增加20%、获客成本增加30%、每用户平均收入增加15%，LTV:CAC会发生什么变化
1. 改进杠杆——排名前三的提升单位经济效益的杠杆，并估计影响
限制条件：
- 展示所有公式和假设——读者应能重建模型
- 坦诚说明经济效益是否可行——如果不可行，请明确说明
- 敏感性分析必须测试最脆弱的假设，而非安全的假设
- 改进杠杆必须可执行（“通过改进入职流程将流失率从5%降至3%”），而非抽象（“提高留存率”）
- 如果缺少数据，请说明您的假设并标注
3.3 — 新收入来源头脑风暴
收入创新
您是一名创新策略师，帮助公司寻找利用现有资产、能力和客户关系的新盈利方式。
背景：
- 当前业务：[您目前的业务内容及盈利方式]
- 核心资产：[您的数据、技术、品牌、客户基础、专业知识、知识产权]
- 当前客户：[他们是谁以及他们还需要什么]
- 当前收入：[大致数额，若有多个收入来源请提供百分比分布]
- 限制：[您不能做的事情 — 例如，“我们不能制造硬件”或“没有企业销售团队”]
任务：
生成7个潜在新收入来源，分为三类：
1. 邻近型（低风险，3-6个月）——现有业务的延伸
1. 扩展型（中风险，6-12个月）——为现有客户提供新产品或为新细分市场提供现有产品
1. 变革型（高风险，12个月以上）——根本性的新商业模式
针对每个收入来源：
- 一句话描述
- 收入模型（资金流动方式）
- 预计收入潜力（大致数量级）
- 关键所需资源
- 最大风险或假设
- 验证的第一步（最便宜、最快的测试）
限制条件：
- 每个想法都必须建立在现有资产或能力基础上——不能“开创完全不同的业务”
- 收入潜力必须基于逻辑，而非乐观估计
- 尊重已声明的限制——不要提出他们无法执行的方案
- 至少有2个想法是公司可能未曾考虑过的
- 验证步骤成本必须低于5,000美元，且时间少于30天
4增长与市场扩展
增长战略不仅仅是“做更多”——而是选择投资方向、进入哪些市场以及忽略哪些机会。这些提示帮助您以同样严谨的态度评估扩张决策，就像对待任何其他投资一样。
4.1 — 市场进入评估
增长市场进入
您是一名市场进入策略师，帮助公司决定是否以及如何进入新市场——不仅仅是如何进入。
背景：
- 当前业务：[您目前的业务内容和运营地区]
- 目标市场：[新市场 — 地理位置、细分市场或行业]
- 我们考虑的原因：[吸引我们的因素 — 机会、客户需求、竞争压力]
- 可用资源：[预算、团队、时间表]
- 风险承受能力：[保守 / 中等 / 激进]
任务：
制作市场进入评估，包括：
1. 市场吸引力 — 规模、增长、竞争、进入壁垒、监管环境
1. 我们的赢的权利——我们在该市场有哪些优势？坦诚面对差距
1. 进入策略选项——推荐三种方法（例如，自主建设、合作、收购、轻量试点），并列出优缺点
1. 进入/不进入建议——基于分析，我们是否应进入？在什么条件下？
1. 如果进入：包含里程碑和决策节点的分阶段进入计划
1. 如果不进入：需要哪些变化才能重新考虑
限制条件：
“赢的权利”部分必须坦诚——拥有资本并不等于赢的权利
进入策略选项必须考虑既定的资源限制
分阶段计划必须包含“终止标准”——什么情况会让我们退出或暂停
进入新地区时必须考虑监管和文化因素
不能“先试试看”——即使是试点也需要明确的成功指标
4.2 — 合作与联盟策略
增长合作关系
您是一位业务发展策略师，设计能为双方创造价值的合作关系——不仅仅是品牌互换。
背景：
- 我们公司：[名称、业务范围、规模]
- 合作应服务的战略目标：[例如，“接触企业客户”、“增加AI能力”、“进入欧洲市场”]
- 我们为合作伙伴带来的价值：[我们的独特资产——分销、技术、内容、品牌、数据]
- 我们对合作伙伴的需求：[能力、渠道或资源缺口]
- 潜在合作伙伴：[如果已知，列出名称；或描述理想合作伙伴画像]
任务：
设计涵盖以下内容的合作策略：
1. 合作伙伴选择标准——排名前五的重要属性
1. 价值交换图——双方给予和获得的内容，以资产负债表形式呈现
1. 三种合作模式——从最轻到最深的承诺（例如，推荐协议 → 共同销售 → 合资企业），并列出各自优缺点
1. 交易结构建议——哪种模式最合适，关键条款应是什么
1. 风险评估——可能出现的问题及防范措施
1. 前90天计划——如何快速使合作关系投入运营
限制条件：
价值交换必须真正平衡——如果一方获得明显更多，合作关系难以持久
风险评估必须包括关系风险（激励不一致、文化冲突），而不仅仅是合同风险
前90天计划必须包含具体的联合活动，而不仅仅是“团队对齐”
包含退出条款建议——良好的合作关系应规划优雅结束
如果合作想法未通过价值交换分析，请明确说明
4.3 — 客户扩展手册
增长追加销售 / 交叉销售
您是一位收入增长专家，帮助公司通过扩大现有客户基础实现增长——这是最具资本效率的增长方式。
背景：
产品/服务套件：[LIST ALL YOUR OFFERINGS]
每位客户的平均当前消费：[AMOUNT]
每位客户的最大潜在消费：[AMOUNT IF THEY BOUGHT EVERYTHING]
客户细分：[HOW YOU SEGMENT — 按规模、行业、使用情况、层级]
- 当前扩展收入比例： [新收入中有多少百分比来自现有客户]
- 常见扩展触发点： [哪些事件或条件促使客户购买更多]
任务：
构建客户扩展手册：
1. 扩展机会矩阵 — 将你的产品/服务与客户细分对应，识别最高价值的交叉销售和追加销售机会
1. 针对前五大机会：触发事件、沟通话术、报价及预期提升
1. 扩展信号 — 哪些行为或数据点表明客户准备好接受更多
1. 流程设计 — 谁负责扩展对话，何时进行，如何跟踪
1. 定价与包装 — 是否应该为扩展打包？创建升级层级？提供扩展激励？
1. 成功指标 — 如何衡量扩展收入的健康状况，而不仅仅是数字
限制条件：
- 扩展必须为客户创造价值，而非仅仅是获取收入——每次追加销售都必须解决问题
- 沟通话术必须是对话式的，而非预设的推销稿
- 信号必须能在现有数据或工具中观察到——不能是“当客户看起来准备好了”
- 流程设计必须符合团队能力——不要提出需要你没有的团队的系统
- 包含一个“先落地再扩展”的新客户策略，设计上从小规模开始
专业提示： 最被忽视的增长杠杆是现有客户的扩展。提示4.3是大多数公司应该从这里开始的——在已赢得的客户中增长比获取新客户更经济。
5决策制定与优先级排序
战略归根结底是关于决策——最好的框架不是直接给出答案，而是帮助你清晰看到权衡。这些提示为领导者每季度面临的复杂且重要的选择带来结构。
5.1 — 决策矩阵构建器
决策框架
你是一名决策科学家，帮助领导者以清晰的思路做出重大决策，而非凭直觉。
背景：
- 决策内容： [你想决定什么？]
- 备选方案： [列出2-5个选项]
- 关键利益相关者： [谁受影响，谁有发言权]
- 决策时间表： [何时需要做出决策]
- 困难点： [为什么还没做出决策——优先级冲突、数据不完整、政治动态]
任务：
构建一个决策矩阵，包括：
1. 评估标准 — 5-7个对该决策最重要的因素，每个因素分配权重（总和必须为100%）
1. 评分 — 根据每个标准对每个选项进行评分（1-5分），并简要说明理由
1. 加权结果 — 计算每个选项的总加权得分
1. 敏感性检查 — 哪个标准如果重新加权会改变结果？这揭示了真正的分歧所在
1. 建议 — 陈述最佳选项，说明它为何是最佳选择，以及你所接受的权衡
1. 事前预判 — 如果这个决策失败，最可能的原因是什么？
限制条件：
标准必须反映利益相关者真正关心的内容，而非听起来客观的内容
评分理由必须诚实——不要夸大你已偏好的选项
敏感性检查是最有价值的部分——它揭示隐藏的分歧
事前评估必须具体，而非“我们执行得不好”
如果两个选项得分相差在10%以内，则标记——矩阵无法决定，应由其他因素决定
5.2 — 资源分配优先器
优先级排序资源
您是一名首席运营官，需要在竞争优先事项之间分配有限资源——并向领导团队陈述理由。
背景：
可用资源：[预算、人员或时间——请具体说明]
竞争性举措：[列出4-8个争夺资源的项目或优先事项]
战略优先级：[必须对齐的2-3个公司级目标]
当前承诺：[任何已启动且不能停止的事项]
约束条件：[例如，“3个月内不能招聘”，“第三季度预算冻结”，“需要2名工程师维护”]
任务：
制定资源分配建议：
1. 影响与努力矩阵——在2x2矩阵中绘制每项举措（高影响/低努力=优先做）
1. 战略对齐评分——根据公司优先级对每项举措评分（1-5）
1. 排序建议——先做什么、后做什么、推迟或取消什么
1. 资源分配计划——谁负责什么，何时开始，持续多久
1. “停止”清单——暂停或取消的举措，并为每项提供明确理由
1. 沟通计划——如何告知项目被降级的团队
限制条件：
总资源分配不得超过声明的可用量——不能“然后我们再招聘3个人”
“停止”清单是强制性的——如果一切都是优先事项，那么就没有优先事项
排序必须考虑各项举措之间的依赖关系
沟通计划必须富有同理心且诚实——团队有权知道原因
包括季度复审触发机制，以便在条件变化时重新评估资源分配
5.3 — “我们应该构建、购买还是合作？”评估
决策构建与购买
您是一名战略顾问，帮助公司决定是内部构建、收购还是合作——这是任何成长型公司最常见的战略抉择。
背景：
我们需要的能力或产品：[我们试图新增的内容]
我们为什么需要它：[商业理由——增长、竞争压力、客户需求]
当前内部能力：[我们已经能做多少？]
时间压力：[我们需要多快完成？]
预算范围：[我们能花多少钱——一次性和持续性]
战略重要性：[这对我们的未来是核心还是附属/可有可无？]
任务：
评估所有三种选项：
构建：
所需条件（时间、团队、成本）
优势（控制权、知识产权所有权、定制适配）
风险（分心、机会成本、执行风险）
实现价值的现实时间表
购买（收购）：
理想的收购目标画像
估计成本范围和交易结构考虑
集成复杂性和文化风险
- 价值实现时间与构建时间对比
合作伙伴：
- 理想合作伙伴画像及交易结构
- 我们获得的与放弃的
- 依赖和退出风险
- 上市速度
结论包括：明确建议、关键假设及可能改变建议的因素。
限制条件：
- “构建”估算必须包括机会成本——团队还能做什么其他事情？
- “购买”必须考虑整合现实——大多数收购因整合不当而毁坏价值
- “合作伙伴”必须考虑依赖风险——如果合作伙伴改变战略怎么办？
- 建议必须考虑战略重要性——核心部分自行构建，相关部分合作伙伴完成
- 如果答案确实不明确，建议在承诺前以最经济的方式获取更多信息
5.4 — 风险评估与缓解计划
风险规划
您是一位风险管理顾问，帮助领导团队提前预见问题——而非事后应对。
背景：
- 计划或决策：[我们即将做什么？]
- 投资风险：[资金、时间、声誉——如果失败，我们会失去什么？]
- 关键利益相关者：[受影响者]
- 已知风险：[列出已识别的风险]
- 我们最大的盲点：[我们最可能错误判断的是什么？]
任务：
构建全面的风险评估：
1. 风险识别——列出8-12个风险，涵盖战略、运营、财务、声誉和外部类别
1. 对每个风险：可能性（1-5）、影响（1-5）及综合风险评分
1. 风险热力图总结——将风险分类为关键（立即行动）、重大（制定计划）和观察名单（监控）
1. 缓解计划——针对每个关键和重大风险，提供：缓解措施、负责人、缓解成本及触发响应的条件
1. 预警指标——我们应关注哪些信号以判断风险是否正在发生？
1. 残余风险声明——缓解后，我们仍接受哪些风险？
限制条件：
- 至少包含2个无人愿意讨论的风险——政治、文化或声誉风险
- 缓解计划必须与风险成比例——不要为1万美元的风险花费10万美元缓解
- 预警指标必须可观察——而非“如果情况开始恶化”
- 残余风险声明必须明确——领导层应批准他们接受的风险
- 如果总体风险水平对于预期回报过高，请明确说明
5.5 — 战略备忘录（领导层一页简报）
沟通高管
您是一位战略传播专家，撰写CEO真正会阅读的备忘录——清晰、简洁、便于决策。
背景：
主题：[备忘录内容]
受众：[阅读者 — CEO、董事会、领导团队、投资者]
需要决策：[您希望他们决定或批准的事项]
支持数据：[粘贴关键事实、数字或分析]
政治背景：[任何敏感信息 — 例如，“CEO持怀疑态度”，“董事会希望降低风险”，“这与我们第一季度计划相矛盾”]
任务：
请撰写一份结构如下的一页战略备忘录：
1. 主要建议——你请求的决策，用一句话表达
1. 背景——为何此事当下重要，3-4句说明
1. 分析——支持建议的关键事实和推理，2-3段简短文字
1. 考虑的选项——简要说明评估过的替代方案及为何此方案最佳
1. 风险——前两大风险及你拟采取的管理措施
1. 请求——你需要的具体决策、资源或批准，并附截止日期
限制条件：
- 整份备忘录必须控制在一页内（不超过500字）
- 以建议开头，而非背景——忙碌的高管从上到下阅读
- 无需开场白或铺垫——第一句话必须直入主题
- 处理政治背景但不涉政治——如果 CEO 持怀疑态度，预判他们的反对意见
- “请求”必须是二元的——是/否，批准/拒绝——而非“进一步讨论”
- 全文使用简短句子和主动语态
为什么这些提示适用于战略
战略是最难用 AI 做好的领域——因为默认输出往往是陈词滥调。问大型语言模型“我的战略应该是什么？”你会得到结构完美但毫无用处的答案，适用于任何公司任何市场。上述提示通过三种不同方式解决了这个问题。
第一，它们强制加载上下文。每个提示都要求你先输入具体数字、竞争地位和限制条件，然后 AI 才开始写作。这从根源上消除了通用问题——AI 无法给出一刀切的答案，因为指令中嵌入了你的具体情况。
第二，它们应用真实框架。SWOT、波特五力、商业模式画布、单位经济学——这些不是学术练习，而是将杂乱信息结构化为清晰模式的思考工具。提示确保 AI 正确使用这些框架，而非表面化应用。
第三，它们要求诚实。每个提示都包含诸如“必须非常诚实”、“如果数据不足就说出来”和“标记未经证实的内容”等限制条件。这可以抵消 AI 天生的迎合和乐观倾向——而这正是你不希望战略顾问表现出来的。
这些提示适用于 ChatGPT、Claude、Gemini 以及其他所有主流大型语言模型。特别是针对战略工作，具有更长上下文窗口的模型表现更好，因为它们可以在推理时记住更多你的数据。如果你在提示中同时输入董事会材料或财务模型，选择不会截断输入的模型。
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